Круглый стол кадровый резерв

Обновлено: 02.05.2024

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
Укрепление положительного имиджа резервистов.
Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Опыт бизнес-компаний по формированию кадрового резерва

Опыт отбора в кадровый резерв линейных руководителей логистического центра общенациональной сети магазинов (старшие смены, в подчинении у каждого до 50 человек; всего в центре заняты 800 человек).

Для оперативной, качественной и относительно дешевой оценки старших сотрудников использовали «Ярмарку идей». Каждый желающий сотрудник мог предложить любые новации, которые могут принести пользу компании. Рационализаторское предложение было необходимо внести по установленной форме, которая позволяет увидеть заинтересованность автора в реализации идеи и готовность работать над ней, осмысленность и проработку предложения.

Всего поступило более ста предложений, которые касались как вопросов быта и отдыха сотрудников во время работы, так запросы на решение скрытых производственных проблем и недоработок, улучшения процессов организации труда, экономии и т.п.

Автор каждого рационализаторского предложения (даже самого неструктурированного и невыполнимого) получил ответ руководства. Организация обратной связи потребовала серьезных ресурсов у организаторов проекта. Этот нюанс целесообразно учитывать при планировании подобных проектов, как и важность участия руководства компании в проекте.

Технология формирования программ обучения старших смены отвечала на вопросы «Чему, Когда и Кто будет обучать», а также включала только необходимый для работы материал, фокусировалась не на знаниях, а на навыках, и предполагала по минимуму привлекать внешних преподавателей.

Результатом формирования программы обучения стали, кроме того, заново прописанные и обновленные должностные инструкции, бизнес-процессы, унификация производственных документов.

Работа с кадровым резервом в компании Северсталь. Проект Talent to Value

Екатерина Аникина, начальник управления по привлечению и развитию персонала компании "Северсталь"
Салихова Гульнара, старший менеджер по привлечению и развитию персонала компании "Северсталь"

Система работы с кадровым резервом в компании «Северсталь» представляет ежегодный цикл управления талантами. Это не HR-, а управленческие процессы. Кадровый комитет в компании проводится дважды в год, чтобы своевременно реагировать на изменения, вносить коррективы. В период между комитетами проводится верификация резервистов, уточнение индивидуальных программ развития. 360 активно используется в компании, его результаты в том числе применяются для оценки кадрового резерва. Результат работы системы: в 2018 году 80% назначений в компании состоялось за счет кадрового резерва.

Как отклик на амбициозные стратегические цели компании в условиях турбулентности рынка появился проект Talent to Value. Его идея – определить и сфокусироваться на развитии и кадровой поддержке управленческих и экспертных позиций, которые более всего влияют на результаты работы компании. То есть проект предлагает более фокусную поддержку бизнеса.

Проект впервые предусмотрел отдельные возможности для развития сотрудников, которые хотят развиваться в компании как эксперты – HiPro. Наличие таких сотрудников с такими амбициями – особенность «Северстали», как и любого другого промышленного или технологичного предприятия. Компанией специально были изучены лучшие практики в критериях оценки и программ развития HiPo, HiPro, других категорий специалистов.

В отличие от резервистов на ключевые управленческие позиции (HiPo) – резерв компании на экспертные должности (HiPro) измеряется и развивается по-другому. С учетом этого «Северсталью» с нуля разработана методология оценки ключевых должностей. В основе оценки – гипотеза, что количество ключевых должностей в компании составляет не более 5% управленческих должностей. В планах HR направления компании – проведение верификации профилей этих должностей. В основе верификации – соответствие влияния должности стратегическим замыслам компании, наличие необходимых навыков и компетенций. Далее будет организована оценка потенциала сотрудников на попадание в резерв и т.п.

Создав систему обучения, компания визуализирует все карьерные треки на ключевые должности.

Критерии оценки ключевых должностей в компании:

Знания и умения (насколько глубокие и уникальные знания необходимы на должности)
Решение вопросов (области решений вопросов на должности, их сложность)
Влияние принимаемых решений на бизнес-результат
Широта управления (в частности, численность возглавляемого подразделения: чем выше численность – тем выше влияние на культуру компании)
Стоимость потери/подбора сотрудника (сложный поиск на рынке, высокий риск ухода для бизнеса)

Кадровый резерв розницы "М.Видео" и "Эльдорадо": сравнение подходов и развитие процесса

Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала Дирекции по персоналу Группы «М.Видео-Эльдорадо»

Состоявшееся объединение компаний делает возможным сравнить подходы к обучению и развитию персонала, принятые в этих компаниях.

В «Эльдорадо» амбициозный сотрудник мог заявиться в кадровый резерв по рекомендации или самостоятельно подав заявку. В Школу менеджеров «М.Видео» сотрудник выдвигается по результатам полугодовой аттестации, которая включает оценку знаний, компетенций, успехи в продажах. Отличники полугодовой аттестации, желающие начать обучение, просто зачисляются в Школу, тогда как в «Эльдорадо» «самовыдвиженцам» и рекомендованным к обучению сотрудникам необходимо пройти входной тест по бизнес-процессам.

Подготовка менеджеров в «Эльдорадо» и «М.Видео» отличаются: в первом случае обучение многоуровневое (когда оценивается уровень готовности резервиста), во втором – нет. Сходства: обучение завершается сдачей экзаменов, тестами для подтверждения квалификационного уровня резервиста.

В развитии менеджеров в «Эльдорадо» большой акцент делался на «прокачку» soft skills. Поэтому программа обучения резервистов в «Эльдорадо» включала 7 аудиторных тренингов. В «М.Видео» только 2 аудиторных тренинга, а акцент в подготовке менеджеров смещен на проф.подготовку по бизнес-процессам.

Резервисты «Эльдорадо» изучали все профессиональные зоны совместно с наставником. Кроме того, для погружения в вопросы управления персоналом персональной программой обучения предусматривались встречи с HR-менеджером. В «М.Видео» программа развития менеджеров включала, кроме работы с наставником, изучение методических материалов.

Уникальной для системы обучения менеджеров в «Эльдорадо» было обучение резервистов от дивизионных/региональных менеджеров по темам маркетинга, сервисных услуг, мерчендайзинга, бизнеса.

В деле развития директоров две сети отличались подходами в аттестации резервистов, прошедших соответствующую подготовку. В «Эльдорадо» аттестационная беседа проводилась на дивизионном уровне, в «М.Видео» - в центральном офисе.

В условиях слияния компаний акционерами поставлена задача: найти возможности для синергии и оптимизации – одним офисом и едиными процессами управлять двумя брендами. Поэтому чтобы иметь широкие возможности при назначениях и повысить кадровую защищенность управленческих позиций, создается единый кадровый резерв на два бренда: в системе обучения планируется сохранить всё, что касается уникальных бизнес-процессов сетей, а всё прочее будет одинаково в подходах.

Кадровый резерв VS Программа развития сотрудников с лидерским потенциалом

Татьяна Данилова, T&D Head, SVP, Raiffeisenbank

В «Райффайзенбанке» в отношении подготовки и развития кадров термины «резерв», «резервисты» не применяются. Вместо них говорят о развитии талантов и преемников на управленческие и топ-позиции.

Система работы с талантами и преемниками в «Райффайзенбанке» имеет пирамидальную структуру и состоит из трех блоков: Программа развития талантов Raiffeisen Universe (для сотрудников с лидерским потенциалом, к которым здесь причисляют и HiPo и HiPro) – Кадровый резерв для управленческих позиций – Кадровый резерв для правления.

Программа развития Raiffeisen Universe включает широкий набор мероприятий: оценочные на выбор, очные тренинги и дистанционные форматы, стажировки и т.п. Но ни одно из этих мероприятий не является обязательным. Программа обучения преемников строится на их индивидуальных запросах.

Количество обучаемых талантов и преемников по блокам – 300+, 50+, 10+.

Кадровый резерв. Резервы эффективности. Практика ООО «ЭЛКОД»

Сергей Бекрицкий, начальник Сектора тренинговой поддержки Сервиса ООО "ЭЛКОД"

Программа подготовки кадрового резерва компании встроена в систему стратегических целей. Поэтому, считают в компании, деятельность по развитию кадрового резерва должна приносить отдачу, например, в виде конкретного продукта. На разработку и реализацию этого продукта ориентированы все проекты развития кадрового резерва.

Таким образом в резервисты принимают сотрудников, которые не только готовы стать руководителями и усиливают свои компетенции, но и обладают достаточными компетенциями, необходимыми для активного участия и управления проектами развития бизнеса в процессе обучения.

Три аспекта обучения: личный проект, защита проекта (как завершение обучения) и внедрение проекта. Содержание проектов и график работы над ними четко соотносятся с ежегодным циклом стратегического планирования компании.

Программа BuroAkzent по развитию руководителей «Быстрый старт»

Елена Долина, генеральный директор Бюро корпоративного развития «Акцент»

Программа длится 3,5 месяца и содержит 7 основных тем, необходимых для успешного руководства людьми и процессами. Акценты сделаны на использование полученных навыков в работе и практичность знаний.

Организация учебного процесса базируется на принципах бесшовного обучения. Это непрерывность, отсутствие пауз, постоянная включенность участников в процесс, своевременная корректировка навыков, плавный переход от обучения к практике.

На протяжении всего периода обучения резервистов сопровождает куратор-наставник. Он мотивирует, консультирует учеников и выступает еще одним фактором создания особенного образовательного пространства, среды для формирования правильных управленческих привычек.

Содержание программы обучения может быть подстроено под профиль компетенций, необходимый компании. От проблематики и специфики деятельности компании также зависят темы программы обучения и их очередность. Перед проведением программы возможно проведение диагностической бизнес-симуляции.

В результате реализации программы компании получат современно мыслящих линейных руководителей, готовых к активной и эффективной реализации бизнес-стратегии компании и к дальнейшему профессиональному саморазвитию.

«Круглый стол» по инициативе участников проекта Партии «Единая Россия» «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны» (Карелин А.А.) по теме: «Создание. - презентация

Презентация на тему: " «Круглый стол» по инициативе участников проекта Партии «Единая Россия» «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны» (Карелин А.А.) по теме: «Создание." — Транскрипт:

1 «Круглый стол» по инициативе участников проекта Партии «Единая Россия» «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны» (Карелин А.А.) по теме: «Создание благоприятных условий для диверсификации экономики России. Налоговые стимулы для развития инновационной экономики.» г. Белгород «17»марта 2010 г.

2 1. Актуальность обсуждаемого вопроса Выступление В.В. Путина на расширенном заседании Государственного совета «О стратегии развития России до 2020 г.» «8» февраля 2008 г.: «…Требуется также упростить налоговую систему, минимизировав возможности произвольного толкования законодательства. Вводить налоговые стимулы для развития инновационной экономики. И в целом - мы должны стремиться к дальнейшему снижению налогового бремени…» Выступление В.В. Путина на расширенном заседании Государственного совета «О стратегии развития России до 2020 г.» «8» февраля 2008 г.: «…Требуется также упростить налоговую систему, минимизировав возможности произвольного толкования законодательства. Вводить налоговые стимулы для развития инновационной экономики. И в целом - мы должны стремиться к дальнейшему снижению налогового бремени…» Налоговая система должна поощрять инновации. Необходимо создать максимально благоприятные условия для инвестиций в российскую экономику, в том числе иностранных. Речь идет о дополнительной настройке налоговой системы, которая должна поощрять инновации, о снятии административных барьеров, оптимизации процедур госконтроля и разработке современных технических регламентов. Все это должно привести к созданию благоприятных условий для инновационной деятельности. Наша задача заключается в том, чтобы уходить постепенно от моноэкономики, диверсифицировать экономику. В.В. Путин :42 МСК ИА «Интерфакс» Налоговая система должна поощрять инновации. Необходимо создать максимально благоприятные условия для инвестиций в российскую экономику, в том числе иностранных. Речь идет о дополнительной настройке налоговой системы, которая должна поощрять инновации, о снятии административных барьеров, оптимизации процедур госконтроля и разработке современных технических регламентов. Все это должно привести к созданию благоприятных условий для инновационной деятельности. Наша задача заключается в том, чтобы уходить постепенно от моноэкономики, диверсифицировать экономику. В.В. Путин :42 МСК ИА «Интерфакс»

3 Глава Минэкономразвития РФ Эльвира Набиуллина не исключает возможности введения налоговых каникул не только для частных компаний в сфере здравоохранения и образования, но и в других сферах, где речь идет о частных инвестициях в человеческий капитал. Эти решения сейчас обсуждаются в правительстве с разных позиций, - сообщила она. - Мы сейчас смотрим те виды деятельности, которые имеют отношение к информационным технологиям и программированию, - сказала Э. Набиуллина, отметив, что эта сфера за последние годы значительно «поднимается и часто экспортируется». Так, по ее словам, конкретное правительственное решение относительно возможности стимулирования частных инвестиций в названные сферы через налоговые льготы может быть принято после того, как будет проведен подробный анализ по двум направлениям. Прежде всего, необходимо выяснить, насколько данные меры «реально позволят стимулировать частный капитал». Кроме того, по словам Э. Набиуллиной, рассматривается "вопрос администрирования: чтобы они (налоговые льготы) не создали «черные дыры» в экономике». Глава Минэкономразвития РФ Эльвира Набиуллина не исключает возможности введения налоговых каникул не только для частных компаний в сфере здравоохранения и образования, но и в других сферах, где речь идет о частных инвестициях в человеческий капитал. Эти решения сейчас обсуждаются в правительстве с разных позиций, - сообщила она. - Мы сейчас смотрим те виды деятельности, которые имеют отношение к информационным технологиям и программированию, - сказала Э. Набиуллина, отметив, что эта сфера за последние годы значительно «поднимается и часто экспортируется». Так, по ее словам, конкретное правительственное решение относительно возможности стимулирования частных инвестиций в названные сферы через налоговые льготы может быть принято после того, как будет проведен подробный анализ по двум направлениям. Прежде всего, необходимо выяснить, насколько данные меры «реально позволят стимулировать частный капитал». Кроме того, по словам Э. Набиуллиной, рассматривается "вопрос администрирования: чтобы они (налоговые льготы) не создали «черные дыры» в экономике». - Рассматривается и уровень выпадающих доходов из бюджета (в случае введения налоговых льгот), - подчеркнула министр. Стас Новицкий, по материалам «ПРАЙМ-ТАСС» - Рассматривается и уровень выпадающих доходов из бюджета (в случае введения налоговых льгот), - подчеркнула министр. Стас Новицкий, по материалам «ПРАЙМ-ТАСС»

4 2. Цели «круглого стола» Спрогнозировать действенность такой меры, как «налоговые каникулы» для стимулирования частных инвестиций в инновационные проекты; Спрогнозировать действенность такой меры, как «налоговые каникулы» для стимулирования частных инвестиций в инновационные проекты; В ходе обсуждения, выработать механизм администрирования «налоговых каникул»; В ходе обсуждения, выработать механизм администрирования «налоговых каникул»; Предложить методику оценки эффективности внедрения такой меры стимулирования диверсификации экономики, как «налоговые каникулы»; Предложить методику оценки эффективности внедрения такой меры стимулирования диверсификации экономики, как «налоговые каникулы»; Предложить методику отбора проектов, которым необходима поддержка в виде «налоговых каникул»; Предложить методику отбора проектов, которым необходима поддержка в виде «налоговых каникул»;

5 3. Вопросы предлагаемые к обсуждению в ходе «круглого стола» Насколько действенной мерой могут быть «налоговые каникулы» для стимулирования развития инновационной экономики? Насколько действенной мерой могут быть «налоговые каникулы» для стимулирования развития инновационной экономики? Какие отрасли/проекты должны иметь возможность использовать налоговые стимулы? Какие отрасли/проекты должны иметь возможность использовать налоговые стимулы? Как организовать администрирование процесса предоставления режима «налоговых каникул»? Как организовать администрирование процесса предоставления режима «налоговых каникул»? Кто должен инициировать, контролировать, утверждать режим «налоговых каникул»? Кто должен инициировать, контролировать, утверждать режим «налоговых каникул»? Режим налогового стимулирования должен быть доступен для всех соответствующих его требованиям организациям или необходимо выдавать персональное подтверждение возможности его применения? Режим налогового стимулирования должен быть доступен для всех соответствующих его требованиям организациям или необходимо выдавать персональное подтверждение возможности его применения? На какой срок вводить режим «налоговых каникул» для организации? На какой срок вводить режим «налоговых каникул» для организации? Какие стимулы, кроме налоговых, могут создать благоприятную среду для формирования инновационной экономики России? Какие стимулы, кроме налоговых, могут создать благоприятную среду для формирования инновационной экономики России?

6 4. Анализ мер принятых для развития инновационной экономики Налоговые льготы - частичное или полное освобождение определенного круга физических и юридических лиц от уплаты налогов. Обычно налоговые льготы устанавливаются для благотворительных организаций, инвалидов, пенсионеров, детских и образовательных учреждений, предприятий, осуществляющих деятельность в интересах государства, предприятий и предпринимателей малого бизнеса, предприятий, оказавшихся в тяжелом финансовом положении по не зависящим от них причинам. Налоговые льготы - частичное или полное освобождение определенного круга физических и юридических лиц от уплаты налогов. Обычно налоговые льготы устанавливаются для благотворительных организаций, инвалидов, пенсионеров, детских и образовательных учреждений, предприятий, осуществляющих деятельность в интересах государства, предприятий и предпринимателей малого бизнеса, предприятий, оказавшихся в тяжелом финансовом положении по не зависящим от них причинам. Инновационная деятельность на данный момент является приоритетной для государства, именно поэтому сейчас активно обсуждаются планы правительства по поддержки инновационных компаний. Например, Владимир Путин предложил не повышать размер страховых взносов. Какие же конкретно фирмы смогут платить взносы по льготному тарифу? Инновационная деятельность на данный момент является приоритетной для государства, именно поэтому сейчас активно обсуждаются планы правительства по поддержки инновационных компаний. Например, Владимир Путин предложил не повышать размер страховых взносов. Какие же конкретно фирмы смогут платить взносы по льготному тарифу?

8 Владимир Путин: "И, наконец, некоммерческие организации, занимающиеся образованием, наукой, культурой, медициной, должны быть освобождены от уплаты налога на прибыль. Такой шаг серьезно расширит возможности для их работы, а в перспективе мы сможем передать негосударственным организациям часть бюджетного заказа. Кроме этого и в связи с этим, и коммерческие организации, работающие в сфере предоставления гражданам услуг в области образования и здравоохранения, должны быть освобождены от уплаты этого же налога, как минимум, сроком на 8 лет". По мнению Владимира Путина, это будет стимулировать такие организации и соответственно позволит повысить качество оказываемых ими услуг, особенно в области образования и медицины. Премьер уже поручил Министерству финансов подготовить и внести в правительство соответствующие предложения по поправкам в Налоговый кодекс.

10 Как же компании стать резидентом технико-внедренческой зоны? Для этого надо предоставить ее руководству бизнес-план компании. Стоит отметить, что сниженная ставка действует только по страховым взносам, отчисляемым за сотрудников компании работающих непосредственно в зоне. Если за ее пределами у фирмы, например, есть филиал, то для него льгота уже не будет действовать. Есть еще промышленно-производственные зоны, однако на их резидентов страховые послабления не распространяются. Многие считают это несправедливым. «Компании, которые делают энергосберегающую технику. Даже вот стиральные машины. Есть стиральные машины, которые используют очень много электроэнергии и очень много воды, а это новое поколение, которое использует на 70-80% меньше. Это тоже высокие технологии. Но для это намного лучше, чем эти 14%, освобождение от таможенных пошлин на комплектующие, которые нужны для этой техники. И в течение 3-4 лет стал бы развиваться весь внутренний рынок производителей комплектующих» заявляет гендиректор «Мондиаль Групп» Витторио Торрембини.

11 Правительство России даст определение "инновационных" компаний в рамках мер по снижению налоговой нагрузки на рынок IT. Министерство связи и массовых коммуникаций и министерство промышленности и торговли представят на рассмотрение правительства проект, по которому налоговые льготы будут предоставляться компаниям, 90 процентов оборота которых приносят продажи и обслуживание собственного ПО, пишут "Ведомости". "Ведомости" Пакет предлагаемых мер включает снижение расходов "инновационных" IT-компаний на страховые взносы на обязательное социальное страхование.

12 6. Материал для обсуждения в ходе «круглого стола» Проводя анализ мер по стимулированию процесса диверсификации экономики России в сторону инновационной, можно заметить, что на сегодняшний день основная ставка делается на СЭЗ и ведется работа по выборочной поддержке некоторых отраслей (IT, медицина, образование). По нашему мнению стимулирование активности частных инвестиций в инновации, только в СЭЗ не учитывает интересов всех территорий. Предлагаемый нами подход к стимулированию появления новых инновационных предприятий основан на предоставлении частным инвесторам возможности получения режима «налоговых каникул». Повышение привлекательности инновационных проектов за счет режима «Налоговые каникулы», позволит сократить сроки окупаемости проектов, привлечь дополнительные кредитные ресурсы, конкурировать на международном рынке.

13 В целях недопущения бюджетных потерь от введения режима «налоговых каникул», данный режим может применяться только вновь создаваемыми организациями соответствующими установленным требованиям. Предлагаемый список юридических лиц, имеющих право на получение режима «налоговые каникулы»: 1.Производство импортозамещающей продукции; 2.Производство продукции на экспорт (не менее 50% от объема производства); 3.Производство высокотехнологичных машин и оборудования на основе собственных технологических разработок; 4.Разработка и внедрение ПО 5.Предложения участников «круглого стола»

14 Порядок получения режима «налоговые каникулы»: 1.Кто должен принимать решение о возможности применения режима «налоговых каникул»? Из выступления В.В. Путина на расширенном заседании Государственного совета «О стратегии развития России до 2020 г.» «8» февраля 2008 г.: « …Правительство должно быть центром выработки идеологии и стратегических планов. И утверждать федеральные программы с четкой постановкой задач, критериями оценки, объемом необходимых ресурсов – а не лезть в частности, не «тонуть» в ненужных деталях. Министерства – как, собственно, это и задумывалось в начале административной реформы – должны реально управлять вверенными им ресурсами, самостоятельно издавать необходимые для этого нормативно-правовые акты….» Поэтому основанием для применения режима «налоговых каникул» может быть приказ министерства по налогам и сборам РФ, конечно при условии внесения соответствующих поправок в Налоговый кодекс РФ.

15 Для получения режима «налоговые каникулы» может быть разработана форма заявки, которая предоставляется в ИФНС по месту регистрации и содержит в себе всю необходимую информацию для принятия решения. Заявка на получение режима «налоговые каникулы» должна содержать всю необходимую информацию для принятия решения: 1.Бизнес-план проекта; 2.Заключение комиссии (муниципальной, субъекта федерации) о необходимости данного производства на территории; 3. Срок предоставления режима; 4.Предложения участников круглого стола. Процедура и сроки рассмотрения заявки также должны быть регламентированы.

16 Средства, которые предприятие экономит на режиме налоговых каникул, могут быть приравнены к целевым и должны использоваться в соответствии с утвержденным в заявке бизнес- планом, с последующим контролем. В случае не соблюдения всех условий проекта льготный режим может быть отменен и налоги до начислены в полном объеме.

17 7. Нормативная база о налоговых льготах ПИСЬМО МНС РФ от N ВГ-6-03/1488 ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКА, СВЯЗАННЫХ С ИСЧИСЛЕНИЕМ И УПЛАТОЙ НДС >> ПИСЬМО МНС РФ от N ВГ-6-03/1488 ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКА, СВЯЗАННЫХ С ИСЧИСЛЕНИЕМ И УПЛАТОЙ НДС >>>> ПИСЬМО МНС РФ от N /190-АБ939 О ЛЬГОТЕ ПО НАЛОГУ НА ПРИБЫЛЬ НА ФИНАНСИРОВАНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ >> ПИСЬМО МНС РФ от N /190-АБ939 О ЛЬГОТЕ ПО НАЛОГУ НА ПРИБЫЛЬ НА ФИНАНСИРОВАНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ >>>> ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от N 448 ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ОБЛОЖЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМИ ПОШЛИНАМИ И НАЛОГАМИ ВРЕМЕННО ВВЕЗЕННЫХ НА ТАМОЖЕННУЮ ТЕРРИТОРИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОРСКИХ СУДОВ >> ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от N 448 ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ОБЛОЖЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМИ ПОШЛИНАМИ И НАЛОГАМИ ВРЕМЕННО ВВЕЗЕННЫХ НА ТАМОЖЕННУЮ ТЕРРИТОРИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОРСКИХ СУДОВ >>>> ПИСЬМО ГТК РФ от N 01-06/20600 (ред. от ) ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ОБЛОЖЕНИЯ НДС>> ПИСЬМО ГТК РФ от N 01-06/20600 (ред. от ) ОБ ОСВОБОЖДЕНИИ ОТ ОБЛОЖЕНИЯ НДС>>>> ПИСЬМО МНС РФ от N /77-Н343 О ЛЬГОТАХ ПО НАЛОГУ НА ПРИБЫЛЬ >> ПИСЬМО МНС РФ от N /77-Н343 О ЛЬГОТАХ ПО НАЛОГУ НА ПРИБЫЛЬ >>>> ПИСЬМО МНС РФ от N СА-6-04/124 О СОЦИАЛЬНЫХ НАЛОГОВЫХ ВЫЧЕТАХ >> ПИСЬМО МНС РФ от N СА-6-04/124 О СОЦИАЛЬНЫХ НАЛОГОВЫХ ВЫЧЕТАХ >>>>

18 ПИСЬМО Госналогслужбы РФ N ИЛ-6-01/177, Минфина РФ N от О НЕКОТОРЫХ ВОПРОСАХ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ НАЛОГООБЛОЖЕНИИ >> ПИСЬМО Госналогслужбы РФ N ИЛ-6-01/177, Минфина РФ N от О НЕКОТОРЫХ ВОПРОСАХ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ НАЛОГООБЛОЖЕНИИ >>>> ЗАКОН РФ от N (ред. от ) О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОШЛИНЕ (с изм. и доп., вступившими в силу с ) >> ЗАКОН РФ от N (ред. от ) О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОШЛИНЕ (с изм. и доп., вступившими в силу с ) >>>> ПИСЬМО Минфина РСФСР от N 16/190В О НАЛОГОВЫХ ЛЬГОТАХ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ ГРАЖДАН >> ПИСЬМО Минфина РСФСР от N 16/190В О НАЛОГОВЫХ ЛЬГОТАХ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ ГРАЖДАН >>>> ЗАКОН РФ от N (ред. от , с изм. от ) О ДОРОЖНЫХ ФОНДАХ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (с изм. и доп., вступившими в силу с ) >> ЗАКОН РФ от N (ред. от , с изм. от ) О ДОРОЖНЫХ ФОНДАХ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (с изм. и доп., вступившими в силу с ) >>>> ЗАКОН РФ от N (ред. от , с изм. от ) О ПЛАТЕ ЗА ЗЕМЛЮ >> ЗАКОН РФ от N (ред. от , с изм. от ) О ПЛАТЕ ЗА ЗЕМЛЮ >>>>

Презентация на тему: " Www.amplua.ru HR & Trainings EXPO 2011 22 сентября 2011 Мастер класс Trainings INDEX 2011 «Лучшие практики работы с кадровым резервом» Ужакина Юлия Управляющий." — Транскрипт:

1 HR & Trainings EXPO сентября 2011 Мастер класс Trainings INDEX 2011 «Лучшие практики работы с кадровым резервом» Ужакина Юлия Управляющий партнер компании «Амплуа» (Москва)

2 Trainings INDEX Бенчмаркинг Основных показателей обучения и развития персонала Практик и подходов в HR Отчет – более 300 страниц ценной аналитической информации Профессиональная премия в области обучения и развития персонала. Победители 2011: Северсталь (Россия) ДТЭК (Украина) Интерпайп (Украина) Киевстар (Украина) Об условиях участия в бенчмаркинге и премии Trainings INDEX можно узнать у Юлии Иванкиной,

3 Исследования от компании «Амплуа» Консультирование. Дополнительные услуги Исследования внутренней среды Исследования внешнего рынка Perception Mapping Собственные модели и разработки 3

4 4 Персонал = таланты Талант – это наличие или потенциал к развитию ценных для компании компетенций. У каждого сотрудника есть талант. Задача HR – найти (определить) талант, развить талант и найти ему наилучшее применение в компании. Система управления талантами – привлечение, отбор, обучение, развитие, управление эффективностью, мотивация персонала.

5 5 Резерв – вложенное множество Т.к. наиболее ценными являются управленческие компетенции, талантами часто называют сотрудников с управленческим потенциалом (или HiPo, или кадровый резерв) Кадровый резерв – текущие или будущие сотрудники компании, способные занять руководящие позиции Программы кадрового резерва / планирование преемственности / succession planning – системы обеспечения бизнеса достаточным кол-вом людей, способных занять руководящие позиции при их появлении Удельный вес сотрудников с высоким управленческим потенциалом в 2010 году*: В России – 7% В России-Промышленности – 5% В Украине – 13% *

7 7 Цикл управления кадровым резервом / планированием замещений

9 9 Определение целевых позиций Позиция является целевой, если требует наличие преемника с той или иной степенью готовности 2 подхода определения целевых позиций: 1.Все руководящие позиции – целевые. Риск внезапного открытия управленческой вакансии тяжелее, чем риск потерять резервиста(-ов), не получившего назначения 2.Отдельные позиции, отобранные по совокупности факторов, например: - Потеря человека на позиции повлечет большие потери - Возраст занимающего должность - Сложно найти человека на рынке и т.д. При выделении целевых позиций компании оценивают (по отдельности или совокупно): 1. тип подразделения 2. критичность позиции для бизнеса 3. Риск потери человека на данной позиции

10 10 Матрица распределения должностей_пример 1 Строится на осях « Индекс позиции » и « Индекс подразделения ». Индекс позиции: 0 баллов – влияет на собственную работу и на сотрудников в рамках рабочей группы 1 балл – приводит к сбоям в работе в своем структурном подразделении 2 балла – приводит к финансовым потерям в рамках своего структурного подразделения 3 балла – приводит к сбоям и\или финансовым потерям в рамках всей компании Типы подразделений: 1)Прибыль приносящие/производящие 2)Развивающие бизнес 3)Поддерживающие бизнес

11 11 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Степень влияния на прибыль: 0 баллов – 0-2% 1 балл – 3-10% 2 балла – 11-24% 3 балла – более 25% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем Индекс прибыль приносящих подразделений - сумма степени влияния на прибыль компании и стратегического значения подразделения

12 12 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Индекс развивающих и поддерживающих подразделений - сумма степени влияния на прибыль приносящие и стратегического значения подразделения Степень влияния на прибыль приносящие подразделения: 0 баллов – 0-1% 1 балл – 2-4% 2 балла – 5-10% 3 балла – более 10% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем

13 13 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение

14 14 Матрица распределения должностей_пример 2 Строится на осях «Индекс позиции» и «Индекс человека» Индекс позиции: Индекс человека (риски удержания человека) также выражается, как среднее значение каждого критерия): -Баланс текущей компенсации руководителя и рыночной -Возможности карьеры руководителя внутри и вовне компании -Степень влияния руководителя внутри компании -Возраст, здоровье

15 Пример Матрицы Должностей 15

17 17 Выявление кандидатов в резерв Бенчмаркинг Trainings INDEX 2011 выявил более 15 критериев отбора в кадровый резерв. Мобильность становится обязательным условием вхождения в пул HiPo Лояльность, как критерий, используется все реже

18 18 Инструменты отбора кандидатов Инструменты сбора информации: 1.Ассессмент-центр 2.Ежегодная оценка деятельности (ЕОД) 3.Интервью по компетенциям 4.Оценка управленческого потенциала руководителем 5.Личностные опросники и тесты способностей 6.Исследование 360°\180° 7.Самовыдвижение кандидата в резерв 8.Эссе кандидата в резерв 9.SWOT-самоанализ кандидата в резерв Инструменты ранжирования: -Матрица "Результативность-Потенциал" (9, 16 или 25 квадрантов) (используют 45% компаний в России) -Круглый стол руководителей по утверждению пула резерва (комитет по талантам и его аналоги) -Решение первого лица компании

19 19 Ранжирование кандидатов

20 х шаговая Матрица-9

21 Лучшая зарубежная практика: 1 этап - ранжирование кандидатов в матрице на осях «результативность» и «текущее состояние компетенций» выделяет эффективных сотрудников, достигающих поставленные цели через «правильные» компетенции 2 этап – выставление общей оценки за текущую эффективность 3 этап – оценка потенциала 4 этап – итоговое ранжирование по сочетанию оценки за текущую эффективность и потенциала РАНЖИРОВАНИЕ 21 Ранжирование кандидатов

22 22 Оценка лидерского потенциала Оценка потенциала – это оценка составляющих: обучаемость (способность к обучению/learning to learn/learning agility) стремление к достижениям личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность) Потенциал не статичен, он может снижаться или увеличиваться в зависимости от жизненной ситуации человека, например, семейная ситуация, назначение на новую должность, стресс.

23 Обучаемость – это способность: адаптироваться к жизненному опыту осмыслить опыт проходят опыт до конца Что делают люди с высокой степенью обучаемости: 1.Ищут вызовы и новый опыт 2.Ищут обратную связь и рефлексируют 3.Фиксируют уроки для будущего 4.Изучают опыт других и делают практические выводы 5.Видят образ результата Потенциал оценивают либо руководители, либо коллеги (через 180/360), либо (редко!!) наблюдатели в ассессмент центрах 23

25 25 Планы преемственности Наиболее эффективный инструмент – многоуровневый Комитет по талантам (кадровый комитет и пр.) Выступает гарантом объективности оценки кандидатов Обеспечивает видимость кандидатов перед всеми руководителями Идеальный план замещений содержит несколько преемников под целевые позиции и несколько целевых позиций для каждого преемника.

26 26 Говорить сотруднику, что он в резерве? Источники: Trainings INDEX 2011, Bersin&Associates 2011 Аргументы ЗА: Повышает мотивацию на развитие Снижает риски ухода – сотрудник понимает перспективы Все должно происходить с согласия человека Проще управлять ожиданиями резервистов Дополнительные рычаги воздействия руководителя резервиста Дополнительный ресурс для решения бизнес задач Аргументы ПРОТИВ: Не создавать завышенных ожиданий Противоречит принципу равного отношения к сотрудникам Целевая позиция может быть конфиденциальной Неясны потенциальные выгоды от раскрытия информации («А зачем говорить?»)

28 базовых подхода к обучению и развитию резерва 1. Проходят обучение для всех сотрудников их уровня и дополнительно - необходимое для подготовки к будущей роли. Как правило, такое «развивающее обучение» индивидуальное. 2. Проходят специальную программу только для резерва, которая состоит из получения знаний и навыков для выполнения своих текущих обязанностей и развития стратегического мышления.

29 Чему учат? Лучшие компании по развитию лидеров более всего уделяют внимания стратегическому мышлению Источник: Best Companies for Leadership 2009

30 30 Как учат? 1. Обучение на собственном опыте: Симуляции Ротации, перспективные назначения, стажировки Выполнение проектов 2. Обучение на опыте других: Менторинг Наблюдение за опытными руководителями, истории успеха 3. Коучинг: внешними специалистами Внутренними коучами 4. Тесты для понимания своих сильных сторон и стиля управления: MBTI, Firo-B, Belbin и пр. 5. Развитие через инсайты: Лекции, фасилитации, воркшопы в партнерстве с ведущими бизнес- школами, с топ-командой компании

32 32 Источники рисков программ кадрового резерва Инструменты: Оповещение об открывшихся вакансиях (между HR, руководителями или на всю компанию) Единая база данных резервистов с подробными профилями Онлайн инструменты подбора кандидата на вакансию Повышение «видимости» резерва перед руководителями Вето на внешний поиск Персональное кураторство резервистов со стороны HR менеджеров

35 35 Основные показатели эффективности Вытекают из целей кадрового резерва (какой кадровый риск снижаем?) Часть из них могут быть переведены в монетарную выгоду от программы 50% компаний России и 30% Украины не оценивают эффективность программ кадрового резерва

36 Бенчмаркинг программы кадрового резерва 36

37 Факторы успеха программ кадрового резерва

38 38 Факторы успеха программ кадрового резерва Привлекать топ-менеджеров на все этапы создания и управления системой Создать в компании установку на таланты, например, через включение KPI руководителей «Наличие преемника» Обеспечить видимость резервистов перед топами через проведение Комитетов по талантам и систему менторинга Не включать в систему планирования БЕ со сложной ситуацией (слияние, социальная напряженность) Увязывать подготовку резервистов с рекрутингом, обучением руководителей, карьерным планированием и управлением эффективностью деятельности (если оно ведется) Оценивать потребности бизнеса в преемниках на 5 лет вперед Нивелировать субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв через использование формальных процедур и инструментов отбора (не более 4х)

39 39 Факторы успеха работы с кадровым резервом Понимать, какие именно преемники нужны (модель компетенций, профиль успеха) Давать резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли Изучить культуру компании прежде чем решить, сообщать ли резервисту о его статусе Удлинять до 3х лет программы подготовки резервистов Формировать четкий посыл о гарантиях назначений и ответственности за развитие Начать с пилотного проекта, а затем разворачивать систему на всю компанию Проводить оценку эффективности по показателям, дающих данные для оценки финансовой выгоды: «Процент закрытия вакансий резервистами», «Текучка резервистов» и пр.

Читайте также: