Как посчитать оборачиваемость стола

Обновлено: 07.07.2024

Коротко самое важное

Оборачиваемость товаров показывает, как быстро товар превращается в выручку.
С помощью показателя оборачиваемости можно выявить «слабый» товар и оптимизировать остатки на складе:
— посмотрите, как товар продавался по месяцам,
— сравните ежемесячные продажи товара со средним показателем за период,
— сравните между собой товары в одной товарной категории: чипсы с чипсами, печенье с печеньем, пиво с пивом.
Если вы видите, что оборачиваемость упала, проанализируйте причины. Например, товар переложили, сотрудники плохо работают, товар слишком дорогой для ваших покупателей или устарел.
На оборачиваемость влияет много факторов, но основных — четыре: поставщики, логистика, трафик, спрос покупателей.
Нет никаких норм оборачиваемости. Для каждой сферы бизнеса и региона она будет своя.

Обычно владелец магазина примерно знает, какой товар идёт хорошо, а какой не очень. Прикидывает каждый месяц «на глазок», чего заказать побольше, что выложить по акции, чтобы разобрали поскорее. Но если ассортимент большой, неточные прикидки могут подвести.

Большие магазины регулярно считают оборачиваемость своих товаров, отслеживают сезонные колебания спроса и другие параметры. Никто не мешает маленьким магазинам поступать так же — и в результате расчистить место на складе, заказывать ходовой товар заранее и так повышать свою прибыль. Мы покажем на примере чипсов, как посчитать оборачиваемость и что делать потом с этими данными.

Сделайте копию нашей таблицы и можете заполнять её вместе с нами. Если объяснения покажутся вам сложными — не беда, в таблице прописаны формулы для автоматического расчета. Нужно лишь внести начальные данные.

Итак, пройдём по шагам от первого отчёта до готовой таблицы оборачиваемости товара.

В июле сотрудница магазина сделала отчёт по бакалее за шесть месяцев — из него видно, что разные виды чипсов продаются по-разному. Они стоят 40-90 ₽ за пачку, а места на полке занимают много. Владелец магазина решил пересмотреть ассортимент чипсов. Чтобы понять, какие из них идут хорошо, а от каких лучше отказаться, нужно рассчитать и проанализировать их оборачиваемость.

Оборачиваемость товара — это скорость, с которой товар попадает со склада в руки покупателей. Чем быстрее товар купили, тем быстрее вернулись вложенные деньги и можно закупать ещё. Если товар продаётся плохо, предприниматель тратит деньги зря: место на складе занято, а выручки нет.

Оборачиваемость товара считают:

в днях — за сколько дней товар продаётся;
в разах — сколько раз за месяц товар оборачивается и отрабатывает вложения.

Шаг 1. Посмотрите, как товар продавался по месяцам

Зачем. Чтобы понять, насколько хорошо товар продаётся, нужно посмотреть на оборачиваемость товара в динамике. Например, за май вы распродали чипсы за 19 дней. Это хорошо или плохо? Не понятно. Но если за февраль оборачиваемость выросла до 30 дней — сразу видно, что чипсы стали продаваться гораздо хуже. Чем больше периодов вы включите в анализ, тем лучше видна динамика. Можно считать оборачиваемость чаще, чем раз в месяц: каждый день, раз в три дня, в неделю — вы сами выбираете период. Зная оборачиваемость товара, вы сможете точнее спланировать закупки.

Что для этого нужно. Чтобы узнать оборачиваемость товара за месяц, нужны четыре показателя:

остаток пачек на складе в первый день месяца,
сколько пачек продали за месяц,
остаток пачек на складе в последний день месяца,
средний запас товара за каждый месяц.

Считайте только полученные товары. Всё, что лежит на магазинных полках или на складе, можно анализировать. Считать товар, который поставщик ещё не успел привезти — всё равно что считать воздух.

Рассчитаем средний товарный запас чипсов на основе данных из отчёта по бакалее:

Теперь мы знаем средний запас чипсов за каждый месяц и можем рассчитать оборачиваемость в днях и в разах помесячно:

Если вы не хотите создавать новую таблицу — просто внесите свои данные в готовую таблицу, и программа посчитает всё за вас. Для этого скопируйте таблицу на свой Гугл диск или скачайте себе на компьютер в формате Эксель.

Если собрать полученные данные в одном месте в виде таблицы и графика, то получим вот такую картину:

Что это значит

Из таблицы и графика видно, что продажи резко выросли с марта — «Про чипсы» распродали за 19 дней. А лучше всего их раскупали в апреле — чипсы удалось распродать за 6 дней. Товар пять раз обернулся и отработал вложенные деньги. В результате покупатели получили то, что хотят, а магазин больше заработал.

В январе «Про чипсы» раскупали плохо — чтобы распродать весь товар, магазину нужно 62 дня. За месяц товар не обернулся и не отработал вложенные деньги. Это значит, что в феврале магазину нужно распродать остатки январских запасов — дозаказывать их не нужно. Но сотрудница магазина допустила ошибку — заказала партию чипсов на февраль. Пачек стало ещё больше, а активность покупателей не изменилась. В результате товар залежался на складе.

Как этим пользоваться

Из таблицы и графика видно, что в январе и феврале самые плохие продажи. А вот с марта покупатели раскупают чипсы намного активнее. И до июня оборачиваемость не опускается ниже 30 дней.

Это значит, что к марту нужно закупить достаточное количество чипсов. Чтобы понимать, на какую цифру ориентироваться в следующем году, найдём среднее количество проданных пачек за самые активные месяцы продаж — с марта по июнь. Для этого сложим проданные чипсы с марта по июнь и разделим на количество месяцев — четыре:

В среднем продали с марта по июнь = (41 + 36 + 15 + 23) / 4 = 29 пачек

Наша задача — не опуститься ниже этого уровня и сделать так, чтобы на складе было не меньше 29 пачек. На эту цифру и будем ориентироваться в феврале, закупая товар на март, а в марте — на апрель. Но если вы видите, что по каким-то причинам спрос на товар сильно изменился, скорректируйте заказ товара и выясните причину изменений. О возможных причинам расскажем ниже.

Шаг 2. Сравните ежемесячные продажи товара со средним показателем за период

Зачем

Теперь мы можем сравнить показатели между собой, но не знаем, на что ориентироваться. Например, в мае мы распродали чипсы за 19 дней, а в феврале — за 30 дней. Мы знаем только то, что май был удачнее февраля. Но сколько мы выиграли в мае и недополучили в феврале? Чтобы управлять ассортиментом и закупками, нужно на что-то ориентироваться. Для этого есть средний показатель оборачиваемости. Зная среднюю оборачиваемость товара за период, мы можем понять, насколько удачными или неудачными были продажи в каждом месяце.

Что для этого нужно

Чтобы узнать, сколько пачек чипсов в среднем за полгода лежит на складе, нам нужно посчитать:

Средний товарный запас за полгода.
Количество дней в шести месяцах.
Сколько продано пачек за полгода.

Для расчётов берите закупочные цены. Если взять цену продажи, наценка может исказить показатель оборачиваемости. Тогда вы сделаете ошибочные выводы. Если ориентироваться на них, вы снова закупите лишние товары или останетесь без того, что покупатели хорошо разбирают.

Выручка в ресторане: как ее считать?

Основные правила расчета и анализа выручки в ресторане с ключевыми показателями

Ресторан: работа над ошибками. Книга для неидеальных рестораторов

Бюджетирование в ресторане: как правильно? Часть 2

Бюджетирование в ресторане: как правильно? Часть 1

На выручку в ресторане влияют всего несколько показателей:

Средний чек на стол;
Количество посадочных мест;
Средний чек на гостя;
Оборачиваемость стола;
Количество столов;
Оборачиваемость посадочного места.

Оборачиваемость стола = количество чеков/количество столов.

Оборачиваемость посадочного места = количество гостей/количество посадочных мест в ресторане.

ФОРМУЛЫ ТОВАРООБОРОТА

ТО = средний чек на стол х количество столов.
ТО = средний чек на гостя х количество гостей.
ТО = средний чек на стол х количество чеков/оборачиваемость стола.
ТО = средний чек на гостя х количество чеков/оборачиваемость посадочного места.

Вы можете влиять на все эти показатели. Если не устраивают результаты товарооборота, необходимо проанализировать его составляющие и отыскать место провала. В первую очередь лучше исправлять тот показатель, где вы можете улучшить ситуацию максимально быстро, параллельно составляя план корректировки других.

Средний чек на стол, с одной стороны, наиболее точный показатель, поскольку количество гостей официантами зачастую «бьется» неправильно. С другой — на него влияет множество факторов. Чтобы провести корректный анализ, необходимо разбить его на составляющие.

На показатель среднего чека ресторана влияют:

продажи по доставке;
программы лояльности;
продажи навынос;
завтраки;
банкеты;
ночные продажи;
скидки и купоны;
картина продаж;
специальные предложения (комбо, ланч и т.д.).

Чтобы эффективно работать со средним чеком для увеличения товарооборота, нужно понять, на что влияют официанты, а где необходимо участие руководства ресторана. И в зависимости от этого ставить цели.

ПОШАГОВЫЙ АНАЛИЗ

Если у вас персонал получает процент от выручки, тогда, конечно, сделать это окажется сложно. В таком случае у каждого официанта должны быть две карты — основная и банкетная. Это немного увеличит время расчета зарплаты, зато даст вам возможность увидеть реальные показатели работы каждого сотрудника.

Например, если очищенный товарооборот за месяц определился в 5 млн рублей, сумма скидки составила 200 000 рублей, а количество чеков было 4 000, то мы производим следующую операцию:

5 000 000 : 4 000 = 1250 рублей,

добавляем сумму скидки и выясняем, что средний чек составит

5 200 000 : 4 000 = 1300 рублей.

Для чего это нужно? Допустим, у официанта падает средний чек. Следует выяснить — он стал хуже продавать или все дело в скидке?

Кстати, уже не раз подтверждалось, что гости, которые имеют скидку, тратят больше, чем другие посетители. То есть обычно программы лояльности не влияют отрицательно на показатели среднего чека. Впрочем, контроль воздействия таких программ на средний чек в любом случае необходим.

Если у вас стоит задача развивать направление завтраков или ночных продаж, делать такой расчет вам совершенно необходимо. Если они занимают малую долю и вы не планируете заниматься их продвижением, постоянно считать, конечно, не нужно. Но чтобы понять влияние этих продаж на общие показатели, хотя бы раз посчитать их доли в общей выручке все же стоит. Для этого разбейте работу на временные отрезки:

7.00–12.00 — завтрак;
12.00–18.00 — ланч;
18.00–24.00 — ужин;
00.00–6.00 — ночь.

Почасовые продажи за месяц по данным отрезкам времени и доли могут получиться, например, следующими:

Таблица дает наглядное представление о том, какой период реально влияет на средний чек. Если доля завтрака составляет 10%, а ланча — 40%, это существенно. А значит, стоит рассматривать средний чек этого периода отдельно. После того как вы увидели средние чеки по интересующим вас периодам, необходимо сопоставить ваши ожидания и реальные факты.

Допустим, после проведенного анализа вы поймете, что вас не устраивают показатели среднего чека по всем периодам. Чтобы понять, почему это происходит, вам нужно использовать такие показатели, как:

наполняемость чека;
средняя цена блюда,

а также видеть динамику за несколько месяцев.

Предлагаю систематизировать все показатели, заполнив таблицу, в которой они будут отражены, — так вы сможете наглядно сравнивать результаты. В нашем примере таблица уже заполнена.

СТРУКТУРА ЗАПОЛНЕНИЯ ТАБЛИЦЫ

Количество чеков и выручка берутся из ваших отчетов.
Средний чек = выручка ресторана/количество чеков.
Средний чек без заказов на доставку и (или) навынос = выручка ресторана — выручка на доставку + навынос / количество чеков — количество чеков на доставку + навынос.

Для удобства работы лучше набивать все заказы навынос на специально отведенную карту. Доставку также лучше пробивать отдельно. Вы можете считать тот средний чек, который вам необходим. Если нет доставки, вы ее не учитываете, и наоборот.

Математика запасов ресторана

Давно известно, что мы управляем только тем, что можем измерить или оценить. Именно поэтому в науке об управлении столько числовых показателей. Управление рестораном не является исключением. Давайте посмотрим, какие параметры деятельности можно измерить и чем это может помочь при оценке качества управления запасами ресторана.

ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ЗАПАСОВ

Самая популярная характеристика при оценке запасов — их оборачиваемость, которая определяется как скорость продажи всех запасов склада в днях. Но измерять этот параметр можно по-разному: в днях, в штуках, в рублях и в коэффициентах. Выбор формулы зависит от задачи и от того, что вы дальше планируете делать с полученными результатами. В самом простом случае считаем сумму средних товарных запасов за месяц в закупочных ценах и делим ее на среднюю сумму продаж за тот же месяц:

Оборачиваемость = Средние товарные запасы / Средняя сумма продаж

Таким образом, мы получаем число, которое говорит нам о том, за сколько дней мы продаем все запасы ресторана, или, другими словами, как быстро к нам возвращаются вложенные в него средства.

Как получить значение средних товарных запасов за период? Складываем все ежедневные значения суммы склада за период и делим на количество дней в периоде. Со средними продажами аналогичная ситуация — выручка за период, разделенная на число дней в периоде.

О чем говорит полученное значение? Допустим, мы получили, что в нашем ресторане оборачиваемость составляет 24 дня. Это хорошо или плохо? Сама по себе эта цифра нам ничего не даст, потому что это та самая «средняя температура пациентов по больнице».

АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ

Нормальная оборачиваемость разных групп запасов ресторана разная. То, что будет нормой для круп, элитного алкоголя, муки или заморозки, просто убьет быстро оборачиваемые мясо, рыбу, пиво и т. д. И дело даже не в сроках и условиях хранения, а еще и в значимости той или иной группы для меню ресторана. Усреднение оборачиваемости по всем запасам делает бессмысленным полученное значение, поэтому считать оборачиваемость нужно по каждой категории отдельно, а в идеальном случае — по каждой товарной единице.

Вот пример анализа оборачиваемости бара-ресторана по группе «Крепкий алкоголь».

Согласно итогам, средняя оборачиваемость этой группы — 63,8 дня. Именно за столько дней мы продаем всю сумму данного склада. Обратите внимание, что в этой группе один товар оборачивается за 8 дней, а в другой — за 527 дней, и это нормальное явление: в баре есть популярные напитки и брендовые, привлекающие богатых ценителей. Но мы же это и так знали? Поэтому нам важно не само по себе значение оборачиваемости, а ее изменение. Уменьшение срока оборачиваемости — хорошо, увеличение — плохо. Если срок оборачиваемости сокращается, это означает, что мы быстрее распродаем свои запасы, быстрее возвращаем замороженные в них средства в оборот. Если срок оборачиваемости увеличивается, то это свидетельствует либо об излишних закупках, либо о сокращении расхода данной позиции. И то и другое требует дополнительного анализа.

Еще одной причиной увеличения срока оборачиваемости может стать банальное «зависание» позиции на остатках. В таблице видно, что текила определенного бренда за выбранный нами период совсем не продавалась, в отличие от других позиций группы. При этом «завис» примерно 1 литр напитка, или бутылка. Если период анализа достаточно большой и у вас нет сомнения в популярности этого напитка у посетителей, то причиной может стать ошибка в данных (текилы давно нет в наличии, а по данным системы она числится), воровство, бой или другая причина, приведшая к тому, что позиции просто нет в наличии. В любом случае эта ситуация требует управленческого решения.

Регулярно контролировать оборачиваемость по каждой позиции ресторана очень сложно. Именно поэтому и появляются такие усредненные показатели по группе или по складу.

А уже по их поведению можно принимать решение о детальном анализе группы, чтобы выявить причины изменения среднего показателя. Не забывайте, что математика таких средних показателей может не измениться, если оборачиваемость одной позиции ухудшилась, а другой — улучшилась. Плюс и минус в данном случае приведут к тому, что сумма не поменяется, в отличие от реальной ситуации. Поэтому при регулярном контроле за оборачиваемостью по группам нельзя забывать о периодической регулярной по позиционной проверке.

ВЫБОР ПЕРИОДА ДЛЯ АНАЛИЗА

Оборачиваемость — показатель, который имеет смысл в оценке какого-то периода в работе ресторана. Это может быть неделя, месяц, квартал или даже год. Работа ресторана характеризуется пиковыми периодами спроса и затишьями, и чем больший период мы берем для анализа оборачиваемости, тем сильнее нам удается «сгладить» эту нерегулярность. Но при этом чем больший срок мы берем для анализа показателя, тем сложнее сделать какой-то вывод, полезный для оперативной работы.

С высокой долей вероятности на ваши выводы повлияют те факторы, которые вы уже не сможете изменить. Если среднюю оборачиваемость второго квартала сильно испортили показатели апреля, то в июле уже поздно принимать какие-то решения по исправлению ситуации.

Выбор периода для оценки оборачиваемости зависит от цели. Для решения оперативных задач (замена поставщика или закупаемой позиции, условий хранения, кратковременной маркетинговой акции) нужно ориентироваться на короткие периоды — неделя, месяц, квартал. Для принятия стратегических решений (оценка качества работы управляющего, смена концепции заведения, радикальное изменение меню) уже будут необходимы более длительные периоды — квартал, сезон, год.

СРАВНИВАЙТЕ ПОДОБНОЕ С ПОДОБНЫМ

Изменение оборачиваемости — это всегда сравнение показателей друг с другом. Согласитесь, что глупо будет сравнивать по показателям последнюю неделю декабря с последней неделей января, на результатах очень сильно скажутся внешние факторы, на которые вы влияния не имеете и оценить их вклад не сможете. Но вот если сравнить декабрь этого года с декабрем прошлого, то уже можно будет сделать какие-то выводы. Это же относится к сравнению оборачиваемости между разными группами товаров. А что можно сказать про сравнение оборачиваемости между разными ресторанами одной сети?

Оборачиваемость является комплексным показателем, на который влияет множество внешних и внутренних факторов. И если внутренние факторы еще можно хоть как-то изменить, то на внешние можно только реагировать, изменяя себя и свой ресторан.

Возвратимся к разной оборачиваемости двух ресторанов одной сети. Причиной этого может быть как минимум отличие в расположении, а как следствие — и в аудитории заведений. Банальный пример: в деловом центре чаще обедают, предпочитая ланчи и супы, а в спальных районах ужинают и проводят выходные. Если сравнивать оборачиваемость этих заведений, то она не может быть одинаковой.

Применяя комплексные показатели для принятия решения, постарайтесь заранее составить список факторов, которые влияют на выбранный критерий. Сравнивайте схожие по остальным параметрам периоды, объекты, группы. Помните, что чем больше неизвестных в уравнении, тем сложнее его решить математически.

Давайте посмотрим, какие факторы положительно влияют на оборачиваемость остатков ресторана и как их применять.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ: ПРОДАЖИ

Эффективные запасы определяются равновесием закупок и продаж, приходов и расходов товара. Оптимизируя оборачиваемость, нужно идти по этим двум процессам одновременно. Обеспечить равномерный расход продукта со склада ресторана может правильный подход к работе с «сырьевой матрицей», которая определяет полный перечень всех значимых ингредиентов, используемых для приготовления блюд заведения. Очевидно, что если какая-то позиция используется только в одном блюде, то, пока это блюдо не продается, мы храним такой ингредиент себе в убыток. И обратная ситуация: если ингредиент входит одновременно в несколько блюд, то его расход становится равномерным и предсказуемым, вероятность покупки и использования позиции повышается, оборачиваемость позиции растет. Важно помнить о прибыльности и разнообразии меню, иначе такая оптимизация приведет к потере клиентской базы. Оптимизация меню ресторана и сырьевая матрица является самым эффективным способом повышения его оборачиваемости.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ: ЗАКУПКИ

Принимая решение о размере товарного запаса ресторана, нужно всегда помнить, что хранение продуктов тоже стоит денег, и эти затраты можно разделить на несколько групп.

1. Капитальные затраты

В чистом виде такие затраты связаны со стоимостью привлечения денежных средств на закупку запасов. Эти деньги на время выходят из оборота и несут с собой риски, связанные с их невозвратом. Если владелец ресторана взял кредит, стоимость привлечения денежных средств равна тому проценту, который возьмет с владельца кредитная организация. Если владелец вложил в запасы собственные средства, за стоимость капитала принято брать альтернативные варианты его использования, а именно ту прибыль, которую бы получил владелец, если бы вложил такую же сумму, например, в банк. Привлекли деньги владельца на месяц? Верните с процентами, не меньшими, чем ему бы предложил банк. Иначе вы отработали в убыток. Такая формула позволяет быстро считать капитальные затраты на отвлеченные в запасы денежные средства.

2. Затраты, связанные с хранением

Сам процесс хранения всегда связан с затратами — электричество, охрана, аренда помещения под кладовую, работа кладовщика. Все эти затраты нужно учитывать при принятии решения типа «закупать/не закупать». Парадокс, но чаще «ничего не делать» обходится дешевле, чем «купить картошку на месяц вперед».

3. Затраты, связанные с рисками

При хранении любой продукт теряет свои свойства: выветривается, покрывается плесенью, теряет товарный вид, прокисает и т.д. Эти затраты связывают с таким понятием, как «естественная убыль хранения». По каждому продукту существуют усредненные показатели такой естественной убыли, давно посчитанные и внесенные в толстые справочники. С точки зрения финансов, купив сегодня запасов на тысячу рублей, вы через неделю получите гарантированно меньше денег в сумме таких запасов.

Другие риски связаны с человеческим или технологическими факторами. Стекло бьется, холодильники ломаются, продукты со склада исчезают в неизвестном направлении. Нельзя заранее предсказать, что случится с вашими запасами за месяц, но можно точно сказать, что какой-то инцидент обязательно произойдет. Принимая решение о закупке товара, вы должны вычитать затраты, связанные с рисками, из той доли прибыли, которую хотите получить от их реализации.

Понимать финансовую сторону хранения того или иного количества продуктов на вашем складе необходимо для того, чтобы принимать взвешенное решение о сумме запасов. Полученная прибыль от реализации блюд из этих продуктов покроет затраты на запасы? Или наоборот — убыток от их отсутствия на складе больше, чем недополученная прибыль? Закупать товар два раза в неделю, но меньшими партиями дороже, чем один раз, а потом хранить товарный запас у себя?

Вот такие вопросы и такой анализ позволяют решить задачу оптимальных закупок, а значит, с другой стороны, оптимизировать показатели оборачиваемости ресторана. Помните, что «оптимальные» закупки никак не связаны со словом «минимальные», но они связаны с другим словом — «обоснованные». А слово «обоснованные» не может обойтись без математики и точных расчетов.

Управление рестораном нуждается в хороших показателях, которые, как панель приборов самолета, говорят пилоту о состоянии воздушного судна, скорости, погоде, высоте, запасах топлива. Расчет таких показателей, а главное — понимание их смысла и корректное использование могут помочь управляющему ресторана, как опытному пилоту, привести свой самолет к намеченной цели.

Оборачиваемость места в ресторане и кафе

Оборачиваемость стола или посадочного места также называют коэффициентом посадки. При составлении бизнес-плана для любого проекта заведения этот коэффициент считают по-разному в зависимости от формата и целевой аудитории.

Именно расчет оборачиваемости посадочного места дает возможность более детально понять модель поведения ваших гостей. Когда вы только планируете запускать заведение, старайтесь всегда использовать в расчетах и составлении планов выработки, оборота коэффициент посадочного места, а не стола.

Это важно, потому что так вы сможете лучше спланировать посадку в заведении, продумать зонирование и распределить рабочие процессы, чтобы обеспечить выполнение финансового плана. При детальном планировании оборачиваемости гораздо легче работать с маркетинговой стратегией для продвижения заведения.

В этой статье мы использовали комментарии Виктории Рейниковой, эксперта ресторанного консалтинга из Bureau Business Ideas.

Расчет оборачиваемости — это один из важных моментов финансового планирования, если вы хотите узнать об этом подробнее, посмотрите отдельный видеоурок посвященный этой теме.

Формулы расчета оборачиваемости

Оборачиваемость можно рассчитывать как гипотезу, если заведение только на стадии планирования, или использовать фактический анализ. Каких-то секретных формул, к сожалению, нет, но есть индивидуальный подход, который учитывает все особенности заведения: локацию, целевую аудиторию и цели бизнеса.

Как минимум для базовых подсчетов вы можете использовать универсальную формулу расчета оборачиваемости посадочного мест для общепита.

Формула оборачиваемости места в ресторане (Х)

Х = 60 / t, где 60 — количество минут в одном часе; t — время приема еды одним гостем в минутах.

Формула расчета количества посетителей за каждый час работы заведения (N)

N = (P − X − L) / 100, где Р — количество мест в залах, шт.; X — оборачиваемость места в данное время работы заведения; L — процент загрузки торгового зала в данный час работы предприятия.

Коэффициент загрузки зала в разные часы работы также основывается на его пропускной способности. Хотя бы в 1 час работы заведения загрузка зала должна составлять 100%, то есть единицу.

Общее количество посетителей — сумма количества гостей за каждый час работы заведения. Так как заведение может работать как 10, так и 16 часов в зависимости от дня недели, это стоит учитывать.

Существует еще расчет количества потребителей по графику загрузки зала, с помощью которого можно гораздо точнее спрогнозировать ожидаемую прибыль.

Индивидуальный расчет оборачиваемости посадочного места

Чтобы более детально рассчитать оборачиваемость, для начала нужно составить гипотезу продаж, которая формируется на основе:

готового меню вашего заведения;
ожидаемого финансового результата;
производительности всех зон;
описания целевой аудитории.

Лучше всего составлять подобные расчеты в отдельной таблице. Как показывает практика ресторанного консалтинга, гипотезы срабатывают на 80%. Конечно, при условии, если все решения и стратегии были действительно внедрены и реализованы.

Прорабатываем модель поведения каждого гостя в зависимости от предложения в разное время. Пример — в таблицах.

Чтобы получить корректные данные для анализа, нужно выгружать всю информацию по продажам, которую собирает практически любая система учета. Например, в Poster все данные статистики сразу показаны в виде удобных графиков и таблиц, где в реальном времени вы можете наблюдать, как работает ваше заведение, и сравнивать полученные данные в разрезе по месяцам, дням недели и т. д.

Какие данные нам понадобятся:

дата чека;
время открытия чека;
время закрытия чека;
количество гостей в чеке.

Так вы сможете узнать не только структуру выручки, но и распределение гостевого потока в течение недели. И вы поймете, насколько верно вы изначально определили свой формат в сравнении с тем, как это получилось в итоге.

Например, вы рассчитывали на бо́льшую посадку в вечернее время в течение рабочей недели, и особенно в пятницу — воскресенье. Но судя по данным из вашей системы автоматизации, в итоге пиковое время приходится на бизнес-ланчи, а в вечернее время полная загруженность от силы раз в неделю.

Это, конечно, не очень приятно, но лучше вовремя перестроить концепцию заведения и сделать упор на сильные стороны, чтобы усилить эффект и зарабатывать больше, чем тешить себя иллюзиями. Ничего страшного, если гости рассматривают ваше заведение как отличное место для перекуса, а не как уютный бар для отдыха с друзьями в нерабочее время. Главное — вовремя заметить это, для чего и нужна аналитика данных из вашей системы автоматизации.

Вы поймете, в какое время у вас бывают «просадки» по заполненности залов, а также когда гости сидят долго, а заказывают мало, при этом увеличивая время обслуживания. Возможно, в пиковое время у вас банально не хватает столов и т. п.

Таким образом, мы постепенно подошли к следующему показателю.

Показатель загрузки

Чтобы правильно построить график загрузки торгового зала, для начал нам нужно разбить загрузку по циклам.

Загрузка заведения = (Количество посетителей × Время обслуживания) / (Количество посадочных мест × Общее количество минут работы)

Загрузку можно и нужно рассчитывать для разных циклов, например:

для завтрака;
для обеда;
для ужина.

Так как в эти периоды количество гостей разное, среднее время обслуживания также может значительно отличаться. В обед, во время бизнес-ланчей посетители спешат на встречи, хотят вовремя вернуться на работу после перерыва и не засиживаются в заведении. Вечером все наоборот: гости не спеша заказывают блюда из меню, свободно общаются и т. д. от всех подобных факторов и зависит график загрузки зала кафе.

Расчет количества гостей и посадочных мест

Обычно оптимальное количество посадочных мест для кафе среднего сегмента — это 80% от общего количества мест в заведении. Например:

Количество мест: 40

Оптимальное количество мест: 40 × 0,8 = 32

Узнав это число мы можем дальше проводить расчет количества потребителей в ресторане.

Среднее количество гостей за одним столом в день

Это не ключевой показатель, и нужен он скорее для того, чтобы понять общую картину, что происходит у вас в заведении, какова «наполненность» гостями в целом.

Это важно также для инвесторов и для будущего масштабирования бизнеса, когда вы будете показывать подборку данных о работе и преимуществах вашего формата, концепции.

Рассчитать его довольно просто:

Общее число гостей ресторана за период / Количество столов в заведении / Количество дней в периоде

Например: 1000 / 12 / 30 = 2,7

Если округлить, получится примерно 3 гостя за одним столом в день.

Безусловно, среднее количество гостей за столом в будние и выходные дни лучше рассчитывать отдельно.

Для ресторанного бизнеса будние дни — с понедельника по четверг, а выходные — с пятницы по воскресенье.

Также время работы делится на дневные и вечерние часы. Многие рестораны предлагают обеды или бизнес-ланчи. Чаще всего такие специальные предложения рассчитаны на ограниченный период — до 16:00—17:00. Это и есть рубеж между «днем» и «вечером» в вашем заведении.

Для анализа вам нужно собрать данные по чекам, о которых мы уже говорили выше, и отсортировать по времени открытия столов и дням недели.

С помощью анализа оборачиваемости вы узнаете:

Пиковые часы загрузки вашего ресторана.
Заполняемость заведения в отдельные промежутки времени.
Эффективность использования пространства помещения.
Обоснованность выбора столов на двоих, четверых и т. д.

После анализа вы также поймете, нужны ли вам специальные стимулирующие акции для определенных дней или часов.

Допустим, вы узнали, что у вас малый оборот стола. Есть как минимум две причины почему:

Мало гостей — нет рекламы или приходят один раз и не возвращаются, то есть нет постоянных посетителей. Возможно, не нравится кухня, сервис и т. д.
Много гостей — неправильное размещение, размеры или неэффективное использования столов. Плюс нужно проверять скорость обслуживания.

Что влияет на оборачиваемость места в ресторане?

В первую очередь — сами зоны посадки. Еще во время планирования вы должны понимать свою целевую аудиторию, ее модель поведения и потребности. Учитывать зонирование, мягкую посадку, посадку у окна и т. д.
Тщательно проработанный продукт, который удовлетворит потребности вашей целевой аудитории, и его стоимость.
Маркетинговая стратегия и план привлечения всех групп целевой аудитории.
И в конце работают сервис и атмосфера, которые должны соответствовать ожиданиям ваших гостей.
Если все эти моменты проработаны и учтены, проект обречен на успех.

Нормы оборачиваемости в ресторане

Каких-либо конкретных и закрепленных норм в ресторанном бизнесе не существует, это все пережитки советского прошлого и общепита по ГОСТу.

Разве что можно попробовать сопоставить ваши результаты с теорией: чем выше чек, тем ниже у вас может быть оборачиваемость места.

Например, если у вас ресторан премиум-класса площадью 300 квадратных метров, технические зоны составят ориентировочно 40% от площади, и на залы остается около 180 квадратных метров, что очень прилично.

В таком сегменте формат подразумевает один стол для двоих с мягкой комфортной посадкой, и ориентировочно он будет занимать 3,5 квадратного метра. Произведя нехитрые расчеты, можно предположить, что в заведении примерно 50 посадочных мест, если брать только столики для двоих.

Но это лишь пример, модель поведения и позиционирование могут быть совершенно другими, в том числе и столики будут ориентированы на разное количество гостей. В нашем случае посадка — 100 гостей.

Средний чек дорогого ресторана в таком формате без дополнительных услуг — кальяны, караоке и др. — примерно 500—600 гривен (1200—1500 рублей). Опять же здесь обязательно нужно обращать внимание на модель поведения гостя и предложение заведения.

Стопроцентная посадка заведения — это не такая простая задача, и есть она далеко не у всех заведений. Итак, предположим, что зал загружен:

во время завтрака — на 15%;
во время обеда — 50%;
во время ужина — 50%;
в «тихие часы» — до 15%.

После этого мы можем посчитать среднее значение за день и вывести коэффициент, который можем использовать в формулах, приведенных выше. Но все же это очень поверхностный пример. Рекомендуем копать глубже и более детально разбирать все нюансы.

Проблемы большой оборачиваемости

Есть много действующих проектов, где благодаря хорошему маркетингу в заведение было привлечено гораздо больше гостей, чем может «вытянуть» производство. Частая ошибка — когда собственник забывает рассчитать производительность, трудозатраты и возможности складского запаса при большом трафике. Поэтому, прежде чем создавать высокую оборачиваемость в кафе, нужно заранее учитывать это в бизнес-плане и закладывать данные на дальнейшее развитие.

При правильном планировании продаж и оборачиваемости в заведении нужно:
Тщательно смоделировать поведение гостя.
Прописать планы продаж.
Сформировать товарные запасы, наличие полуфабрикатов и заготовок.
Подготовить список оборудования и инвентаря.
Распределить смены персонала для более высокого качества обслуживания.

Итоги

Для отдельных предпринимателей, которые уже имеют опыт в другом бизнесе, ресторанная сфера кажется проще. Поэтому такие начинающие рестораторы часто не пользуются услугами профессиональных специалистов. Они совершают ошибки, анализируют их и, возможно, исправляют. Иногда такие ошибки стоят очень дорого. Будьте внимательны и хорошо подготавливайте все расчеты заранее, чтобы потом вы могли анализировать и улучшать работу своего заведения.

Читайте также: