Наталья пекшева цвет диванов
Обновлено: 18.05.2024
Один из крупнейших розничных игроков мебельного рынка встречает сезон во всеоружии.
В конце весны генеральный директор компании «Цвет диванов» Наталья Пекшева констатировала критическое снижение объёмов продаж, продолжающееся три месяца подряд. Это дало повод оценивать рыночную ситуацию как «дно».
Однако негативная весенняя динамика не сковала активность «Цвета».
«Соглашусь с консолидированным мнением нашего правительства, что роста экономики ждать пока неоткуда, и до второй половины 2016-го оживления на рынке не будет, — говорит глава «ЦД». — При этом я уверена, что не стоит дожидаться лучших времён, можно многое успеть сделать и на падающем рынке. Даже в текущей ситуации никто не отменял сезонности. После весеннего спада мы наблюдали усиление спроса в летний период, а с наступлением осени рост продолжился».
Итоги летних месяцев для «Цвета» оказались обнадёживающими. По выражению г-жи Пекшевой, «компания идёт по «дну» с существенным приростом к прошлому году». Загрузка у поставщиков сети уже сейчас достигла высокого уровня. Есть даже опасения, что в сезон ритейлер может столкнуться с нехваткой мебели и увеличением сроков поставки, поскольку многие мебельщики сократили мощности из экономии. Возможные проблемы в «Цвете» стремятся упредить, а потому все значимые решения обсуждают и принимают с фабриками-партнёрами совместно.
Ротация в стане поставщиков сети, по словам Наталии Пекшевой, практически завершена. С производителями, которые в прошлом году срывали или задерживали отгрузки, «Цвет» больше не сотрудничает.
«В этот сезон мы входим более уверенно, с надёжными, стабильными поставщиками», — отмечает глава компании.
Важнейшим приоритетом для «Цвета диванов» остаётся ценовая политика. На фоне роста инфляционных рисков и падения покупательной способности населения компания таргетирует сдерживание цен в своих магазинах.
Влиять на ценообразование позволяет целый комплекс мер. «ЦД» ищет более эффективные места для магазинов, наращивает закупки товара, открывая новые торговые точки, увеличивает складские запасы, улучшает логистику, ведёт постоянную работу с производителями над снижением себестоимости изделий и, конечно, оптимизирует и обновляет фирменный ассортимент, тщательно отбирая материалы и комплектующие.
«Мы видим потенциал в консолидации арендодателей, продавцов и производителей. Если нам удастся создать грамотные партнёрские отношения, вместе мы сможем преодолеть, надеюсь, не только первую половину следующего года», — отмечает г-жа Пекшева.
Созданию эффективной ассортиментной матрицы уделяется в компании самое пристальное внимание.
«Всё-таки продукт — это главное для покупателя, — справедливо заявляет гендиректор «ЦД». — В наших магазинах появились новые модели как мягкой, так и корпусной мебели, мы ввели новую группу товаров — мягкие кровати, предложили покупателям новые коллекции тканей. В мебели невысокой ценовой категории можно теперь увидеть актуальные, модные колор-карты.
Разумеется, у «Цвета» есть уже проверенные модели-локомотивы, спрос на которые не падает многие годы. В этом случае наша задача — не навредить. Мы сохраняем внешний вид диванов, но стараемся улучшить комфортность, совершенствуем системы трансформации.
Новинки, которые мы разрабатываем, уже на шаг впереди в области дизайна, и качества, конечно. Например, угловой диван «Дрезден», который мы сейчас вводим в ассортимент, несмотря на внешнюю простоту линий, имеет много достоинств — увеличенный бельевой ящик, универсальный угол (то есть, можно его вписать в любое пространство, если захочется сделать перестановку в комнате). Модель имеет переворачиваемый столик, на подлокотники можно ставить горячее… Или, например, для «кожаной» линейки диванов мы сформировали новую складскую программу обивочных материалов. Доступный вариант — микрофибра с тиснением под кожу, которая позволяет сэкономить на покупке тем, кому диван в натуральной коже не по карману, но модель по вкусу. Ввели также высокотехнологичную коллекцию нанокожи Bionicа от «Аметиста» — это новое поколение дышащей синтетической кожи, которая имеет глубокое тиснение и великолепные технические характеристики. А для более взыскательных покупателей — коллекцию натуральной кожи российского производства Marussia с великолепно разработанными дизайнерскими цветами.
Радует, что среди хитов продаж появились не только растиражированные за долгие годы модели, но и наши эксклюзивные разработки. Это, на мой взгляд, говорит о том, что мы оправдываем ожидания покупателей. Например, модели диванов на металлокаркасе показывают отличные результаты продаж. И понятно, почему: они очень прочные и надёжные, легко трансформируются. Это новое слово в производстве мягкой мебели, и это то, что нужно покупателю при адекватной цене изделия».
Оставаясь одной из крупнейших розничных сетей, «Цвет диванов» не собирается сдавать лидерские позиции на рынке. Перемены, которые происходят сегодня в магазинах, повышают интерес покупателей. Стимулировать трафик помогает и «долгоиграющая» программа акций. Для системного и оперативного информирования о скидках компания начала выпускать специальную газету, где сосредоточены все акционные предложения, действующие по сети. Подключили также ТВ-рекламу на центральных каналах.
Летом в Москве «Цвет диванов» открыл два флагманских салона нового формата — в мебельном центре «Румер» и в ТРЦ «Авиапарк». Эти площадки более чётко отражают фирменный стиль, в экспозиции интегрированы своеобразные тренд-зоны, некоторые модели представлены в интерьерном окружении, что более эмоционально и содержательно.
«Но мы пока не стремимся тиражировать формат, так как работа над ним ещё не закончена, — замечает Наталия Пекшева. — Сейчас к сезону активно расставляем на подиумах обновлённый ассортимент в рекомендованных экспозициях. Надеюсь, покупатели оценят наши усилия».
Магазин на диване. Владелец «Цвета диванов» создал полный цикл производства, чтобы избежать банкротства
На стене в кабинете гендиректора сети магазинов «Цвет диванов» висит длинный список адресов, уходящий в пол. «План открытия новых магазинов и ребрендинг старых расписан на несколько месяцев вперед», — говорит глава мебельной сети Наталия Пекшева. Три года назад ее пригласили в качестве антикризисного управляющего в компанию, отданную новому владельцу за долги в 600 млн рублей. Она говорит, что 2017 год компания закроет с выручкой более 2 млрд рублей и, главное, без убытков.
Кто король диванов
Первый магазин мягкой мебели «Цвет диванов» открылся в 2004 году на Красной Пресне в Москве. Сеть развивал генеральный директор Дмитрий Ходасевич, который до этого несколько лет проработал на мебельной фабрике в Саратове. В столицу его позвал предприниматель Аркадий Чернов, с начала 1990-х вместе с американским партнером он поставлял в Россию ткани для мебели под торговой маркой Arben. Ходасевич закупал у Чернова текстиль для саратовского производства, а в 2003 году они встретились на профильной выставке в Москве. «Ходасевич мне понравился, и мы решили вместе делать розничную сеть», — вспоминает Чернов.
Идея создания «Цвета диванов», по словам Чернова, поначалу состояла в том, чтобы помочь небольшим отечественным производителям, которые закупали у него ткани, в сбыте готовой мебели. Так Arben смог бы нарастить объем продаж и обеспечить стабильные поставки тканей большому количеству фабрик по всей стране. Чернов инвестировал в новую сеть $1 млн, с Ходасевичем договорились, что тот возглавит «Цвет диванов» и получит 5% акций компании с перспективой дальнейшего увеличения доли. Остальные 95% принадлежали Arben. «Между ними была договоренность, что Чернов не лезет в бизнес, а полнота управления будет у лидера и идеолога проекта Ходасевича», — отмечает источник Forbes.
Объем производства деталей «Виа Феррата» вырос в 13 раз с момента покупки «Цвета диванов» · Фото Семена Каца для Forbes
Сеть развивалась в формате дискаунтера — цены были на 30% ниже, чем у конкурентов, диван здесь можно было купить за 7000 рублей. «Мы создали такую бизнес-модель за счет организации более эффективного производства и логистики», — объясняет Чернов. В перспективе пяти лет должно было открыться не менее 300 магазинов, а оборот сети — достичь $10 млн в месяц, из которых $1 млн основатели планировали тратить на рекламу. План удалось реализовать быстрее — к концу 2008 года «Цвет диванов» заключил контракт на $1 млн с «Камеди Клаб», который производил рекламные ролики для ретейлера. Лицом кампании тогда стал актер «Нашей Раши» Сергей Светлаков. Спустя несколько лет «Цвет диванов» работал уже с 30 производителями мебели из России и Белоруссии, число магазинов по всей стране превышало 500, из которых половина — франчайзинговые.
Турбулентность в компании началась, когда у Ходасевича с Черновым произошел конфликт. «Чернов с помощью розничной сети контролировал поставки текстиля — своего основного бизнеса. Ходасевич больше ориентировался на потребности клиентов, необходимые им цены, а вопрос тканей был для него вторичен», — поясняет один из игроков мебельного рынка, который хорошо знаком с ситуацией. Чернов признается, что первоначальная идея, ради которой создавался «Цвет диванов», провалилась, поскольку многие производители не смогли предоставить выгодную для розничной сети цену. «В результате мы перестали закупать диваны у тех, кто не был готов предоставить низкие цены, и многие мебельщики в ответ отказались от наших тканей, рассматривая нас как конкурентов», — говорит Чернов.
В мае 2017 года заработала новая фабрика в технопарке Никифорово, производящая один диван в минуту · Фото Семена Каца для Forbes
В 2012 году Дмитрий Ходасевич ушел из компании, у него была идея создать собственное производство в Саратове, и он предлагал партнерам Arben вложиться, однако те решили сконцентрироваться на розничном мебельном и текстильном бизнесе. Тогда Ходасевич вместе с братом учредил компанию «Король диванов», а чуть позже запустил собственную розничную сеть «Много мебели», которая по итогам 2013 года стала крупнейшим производителем диванов и диван-кроватей в России с долей 17,9% в общем производстве, по оценке РБК.research.
Драйва уже не было
Вместо Ходасевича новым управляющим стал партнер Arben, банкир Алексей Блохин. Впоследствии на этой позиции сменилось еще несколько управленцев. По словам источника, вместе с Ходасевичем ушла вся звездная команда «Цвета диванов» — маркетинг, закупки, логистика, что сказалось на состоянии компании. «Мы хотели довести компанию до определенного уровня, автоматизировать все процессы и продать этот бизнес», — говорит Чернов. В качестве потенциального покупателя рассматривали финансовые фонды. Но этим планам не дано было осуществиться.
Меньше чем за год мебельная сеть скатилась до предбанкротного состояния. «Для «Цвета диванов» 2012 год был самым прибыльным за всю историю компании — с оборотом более 3 млрд рублей, и это расслабило руководство», — говорит Наталия Пекшева, которая на тот момент возглавляла оптовую текстильную компанию «Аметист».
Переход на поточную сборку позволил минимизировать долю ручного труда, например, для обивки мебели на металлокаркасе люди уже не нужны · Фото Семена Каца для Forbes
Далее стагнация рынка и жесткая конкуренция вынуждали снижать маржинальность. Предпринятая компанией в 2013 году экспансия в регионы оказалась провальной. Профинансированная за счет банковских кредитов региональная сеть была убыточной, нехватка оборотных средств и возникшие кассовые разрывы продолжали тянуть компанию ко дну.
«Такого драйва уже не было», — признает Чернов. В результате к декабрю 2014 года, когда начался кризис, выручка ретейлера сократилась почти вдвое, до 1,8 млрд рублей, накопились тысячи просроченных заказов, на интернет-форумах покупатели жаловались, что стали жертвами мошенничества «Цвета диванов».
В этот момент сетью заинтересовался Давид Минасянц — собственник компании по производству металлических мебельных каркасов «Виа Феррата». Со слов нескольких игроков рынка, Минасянцу также принадлежит дистрибьютор мебельных тканей «Аметист». «Это мастодонт мебельной индустрии и один из его старейших активов», — утверждает источник Forbes.
За год до кризиса Минасянц купил рязанское предприятие по изготовлению мягкой мебели «Риваль». «Объединив конструкторские бюро «Виа Ферраты» и «Риваля», мы смогли увеличить эффективность разработки новых моделей и сократить сроки производства диванов. Оставалось только решить вопрос дистрибуции готовой мебели», — объясняет свой интерес Минасянц. Несколько лет предприниматель присматривался к розничным сетям, в частности вел переговоры с компанией «Диваны и кресла», но та в 2013 году обанкротилась.
Диваны составляют около 90% ассортимента сети, остальное — корпусная мебель, кровати, матрасы и кресла · Фото Семена Каца для Forbes
Летом 2014 года Минасянц начал переговоры с Аркадием Черновым о покупке «Цвета диванов». «Все основные бизнес-процессы в компании были уже налажены, география сети обширная, а бренд раскручен», — перечисляет Минасянц. Объединив три предприятия, он хотел наладить производство полного цикла, которое существенно бы снизило себестоимость изделий и дало весомое преимущество перед конкурентами. Был только один нюанс — «Цвет диванов» находился почти в банкротном состоянии. К осени 2014-го долги перед клиентами, банками и поставщиками составили около 600 млн рублей, региональные подразделения были экстренно закрыты. «До полной ликвидации бизнеса оставалось несколько недель», — вспоминает Пекшева, которую пригласили для предварительной оценки рисков. По словам Минасянца, в итоге сумма сделки, не считая долгов ретейлера, была чисто символической — около 1 млн рублей.
Новая компания получила название «Московский мебельный дом». По данным «Контур.фокуса», 10% в ней принадлежит подконтрольной Чернову «Мод Хоум Проджектс», остальные 90% — физическому лицу Дмитрию Смирнову. В «Цвете диванов» информацию о структуре владения предпочитают не комментировать. Аркадий Чернов, в свою очередь, заявляет, что доля 90% была продана Минасянцу в 2015 году, а в начале 2016-го он сам полностью вышел из проекта.
Тотальная оптимизация
В октябре 2014 года Наталия Пекшева заняла кабинет генерального директора «Цвета диванов» в бизнес-центре «Румянцево» на юге Москвы. «Передо мной было 8000 просроченных заказов клиентам, количество рекламаций зашкаливало», — говорит она. Ей удалось договориться о реструктуризации долговых обязательств перед МКБ, Альфа-Банком и производителями, которые уже прекратили отгрузки диванов в магазины. Напутствием предшественников было продолжить сложившийся формат дискаунтера. Правда, советом Пекшева не воспользовалась и после своего назначения решила поменять все — формат сети, ассортимент, ценовую политику, айдентику бренда.
Вопросы оптимизации были ключевыми. Офис и склад сократили вдвое. Команду пришлось поменять практически полностью. В целях экономии закрыли все региональные склады в Волгограде, Воронеже, Ярославле, Новосибирске, Смоленске, Краснодаре, вдвое сократили число собственных магазинов и полностью избавились от франчайзинговых точек, которые продолжали работать под вывеской «Цвет диванов», замещая ассортимент мебелью от сторонних производителей. Пекшева договорилась с фабриками о возобновлении поставок, в течение четырех месяцев удалось закрыть долги конечным покупателям.
С приходом нового управления модельный ряд в «Цвете диванов» также сократился с 50 до 20 моделей. «Если в магазине на 100 кв. м помещается два десятка диванов, то зачем больше?» — рассуждает Пекшева. По ее мнению, ассортимент должен быть грамотно обоснован. «В нашем демократичном сегменте люди не ждут изысков, им важно, чтобы вопрос оптимального выбора был решен профессионально за них», — добавляет она. Для одной модели дивана предусмотрено 5–10 видов ткани для обивки, их подбирают или разрабатывают в собственном дизайн-бюро. Производство поточное, а заказная программа (изготовление диванов по индивидуальным характеристикам) полностью отменена. Поначалу это вызвало негативный отклик у продавцов и покупателей, но именно благодаря такой оптимизации срок производства дивана сократился с 30–60 до трех-семи дней.
«С точки зрения производства эффективнее сосредоточиться на нескольких удачных моделях и брать объемами, но это существенно ограничивает выбор клиента, — предупреждает Михаил Кучмент, совладелец сети Hoff. — Ассортимент наших гипермаркетов насчитывает 200 моделей, и сокращать его у нас нет необходимости».
Больше не дискаунтер
Когда в компанию пришла Пекшева, основным конкурентом сеть «Цвет диванов» считала дискаунтеры «Много мебели» Дмитрия Ходасевича: борьба происходила главным образом по ценовому позиционированию. «Я решила полностью уйти от подобной конкуренции и занять нишу повыше», — объясняет она. Для этого требовалась доработка, так как прежняя мебель была рассчитана на эксплуатацию до полугода, не больше. Первую усовершенствованную партию Пекшева заказала «Ривалю» в ноябре 2014 года. «Моей задачей было обеспечить производство мебели высокого качества в самые короткие сроки», — говорит генеральный директор «Риваля» Андрей Елизаров. Таким образом, «Цвет диванов» получил лучшее соотношение себестоимости и качества мебели. Сегодня «Риваль» производит 70% ассортимента «Цвета диванов».
К декабрю новый партнер поставил товар в магазины. Цены Пекшева повысила радикально, средняя стоимость дивана теперь составляла 22 000–26 000 рублей. Но новая стратегия в первые же три недели провалилась. «Продавцы не понимали, как продавать диван, который стоит дороже, чем у конкурентов, — говорит Пекшева. — Пришлось все откатить обратно». Постепенно провели ребрендинг, обновили цветовое решение: с агрессивного черно-красного сочетания перешли на дружелюбное зеленое с красным. Замысел Пекшевой омолодить аудиторию удался — семейные пары от 25 до 35 лет сейчас составляют 36,4% покупателей сети. В 2016 году маркетинговый бюджет «Цвета диванов» составил 80 млн рублей (с учетом разработки лого, затрат на интернет-маркетинг и телерекламу), в 2017 году — более 100 млн рублей.
Два года назад по инициативе «Виа Феррата» на рынок вывели новый запатентованный продукт — диван не на деревянном, а на металлическом каркасе. «Благодаря собственной рознице мы обеспечили спрос на механизмы нового поколения. Объем производства металлокаркасов за это время вырос в 13 раз», — хвастается Минасянц. Елизаров из «Риваля» подтверждает пользу от кооперации: предприятие смогло заняться поточным производством, полностью загрузив свои мощности, и исключило риски, связанные с нестабильным спросом и задержками оплат заказчикам. «Доля производства для «Цвета диванов» сейчас — около трети, но она никогда не превысит половины, — оговаривается Елизаров. — Для «Риваля» важно поддерживать многообразие мебели и ту клиентскую базу, которая уже наработана».
«С 2014 года мебельный рынок постоянно падает, а наш альянс позволяет стабильно развиваться благодаря созданию новой рыночной ниши», — уверен Минасянц. Михаил Кучмент оценивает объем российского мебельного рынка в 600 млрд рублей в год, 25% на нем занимает мягкая мебель. Объем производства диванов составляет около 6 млн штук ежегодно. Сеть «Цвет диванов», насчитывающая сегодня чуть более 160 собственных магазинов, продает 8000–12 000 диванов в месяц. Выручка розничной сети ежегодно растет на 20–30%. Грандиозный, но реалистичный план Пекшевой в 2017 году — окончательно расплатиться с долгами и получить долгожданную прибыль, по точным подсчетам, 101 млн рублей.
Восьмой форум финансовых директоров ритейла, FMCG и ресторанного бизнеса Retail CFO 2018
Важнейшее событие 2018 года для финансовых директоров розничного бизнеса и FMCG:
- 25+ спикеров из крупнейших компаний розничной торговли
- Практические кейсы, круглый стол и панельная дискуссия на актуальные темы
- Встреча с коллегами, знакомство и общение с авторитетными экспертами
- Самое высокое качество и абсолютно лучшая цена (номинированная в рублях) в области бизнес-конференций
Ключевые темы
- Изменения законодательства, регулирующего торговую деятельность
- Маркировка как дополнительный инструмент идентификации легального импорт
- Практика эффективного взаимодействия ритейлеров и поставщиков
- CFO 4.0: Как новые роли и функции CFO влияют на оргструктуру компании
- Повышение операционной эффективности: инструменты и методики
- Цифровая трансформация в ритейле
- Омниканальность: магистральный тренд повышения лояльности потребителя
Ключевые пункты программы
- финансовые директора
- вице-президенты по финансам
- главные бухгалтера
- директора по корпоративным финансам
- руководители казначейств
- руководители планово-бюджетных отделов
«Спасибо за организацию данного форума. Получила ответы на вопросы, которые не могла найти сама. Докладчики с практическим опытом, интересным и глубоким».
Спикеры мероприятия
заместитель директора департамента развития внутренней торговли, легкой промышленности и потребительского рынка, Минпромторг РФ
заместитель начальника главного управления таможенного контроля после выпуска товаров, Федеральная таможенная служба
Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису. Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет Диванов», рассказала CFO Russia о работе сотрудников в условиях карантина и новых онлайн-коммуникациях.
Наталия Пекшева, генеральный директор «Цвета Диванов» и спикер Baltic Digital Forum, рассказала CFO Russia об омниканальности в розничном бизнесе.
Мы продолжаем рубрику «Советы по выступлению на конференциях», в которой лучшие спикеры CFO Russia поделятся секретами мастерства. На этот раз своими советами поделится один из лучших спикеров Восьмого форума финансовых директоров ритейла, FMCG и ресторанного бизнеса Retail CFO 2018 Наталия Пекшева, генеральный директор сети салонов мягкой и корпусной мебели «Цвет Диванов».
Светлана Можаева, заместитель генерального директора Familia и спикер Восьмого форума финансовых директоров ритейла, FMCG и ресторанного бизнеса Retail CFO 2018, рассказала CFO Russia о том, как особенности сегмента off-price влияют на взаимодействие с поставщиками, а также поделилась опытом использования ID-системы.
Мы продолжаем рубрику «Советы по выступлению на конференциях», в которой лучшие спикеры CFO Russia поделятся секретами мастерства. На этот раз своими советами поделится один из лучших спикеров Восьмого форума финансовых директоров ритейла, FMCG и ресторанного бизнеса Retail CFO 2018 Вероника Шальнева, заместитель генерального директора «ДжамильКо».
Денис Ткач, директор по корпоративным финансам и связям с инвесторами «Росинтер Ресторантс» и спикер третьей встречи дискуссионного клуба «Битва за эффективность», рассказал CFO Russia о том, как повысить эффективность работы казначейства в условиях экономических санкций.
Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia и спикер седьмого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2017, поделился с опытом внедрения .
2014 год стал для Inventive Retail Group лучшим в истории группы компаний. Розничные продажи группы выросли на 46% и составили 25,88 млрд. рублей с НДС, открылось 59 новых магазинов. О том, как удалось этого добиться и о планах на будущее рассказывает Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group.
Наталия Пекшева, «Цвет диванов»: «Мы пришли к полному переосмыслению бизнес-модели»
Глава одной из крупнейших мебельных сетей — об особенностях корпоративной маркетинговой стратегии.
МБ: Наталия, в начале лета вы, наконец, смогли передать полномочия гендиректора компании «Аметист» Ларисе Леванович и остались при одной должности — руководителя проекта «Цвет диванов». Какие впечатления остались от двух лет совместительства?
— Ну, совместительство в известном смысле остаётся, поскольку я являюсь членом Совета директоров «Аметиста». Что касается впечатлений, скажу, что b2b и b2с — принципиально разные рынки. Причём, по сравнению с розницей, особенно с розницей масштабной, b2b — это однозначно зона комфорта.
МБ: То есть, рынок b2с — зона дискомфорта?
— Да, во всяком случае, при нынешних экономических обстоятельствах. Я не преувеличиваю. Розница — это в самом деле работа на износ, это 25 часов в сутках и бесконечные встречи, разговоры, компромиссы, реверансы. В b2с всё держится на людях, и надо, чтобы они были правильно подобраны, эффективны, постоянно воодушевлены. b2с — это, помимо внутренних и партнёрских коммуникаций, ещё и общение с покупателями. Живое, заочное, всякое. Заметьте, не с дилерами и партнёрами, которых ты знаешь годами, а с незнакомыми людьми, очень разными, к которым необходимо найти подход, понять их желания, расположить к себе, суметь помочь, подтолкнуть. В общем, работа в b2с требует больших эмоциональных сил. Это тяжёлая нагрузка.
МБ: Но вы достаточно прагматичный, системный управленец. Умеете чётко определять последовательность целей. И ваши профнавыки не могли не сказаться на организации работы в «Цвете диванов». Я имею в виду технологизацию корпоративных процессов.
— В «Цвете» действительно многое изменилось. Если не сказать, изменилось всё. Мы начинали с сугубо оперативных задач, а пришли, в конце концов, к полному переосмыслению бизнес-модели.
Во-первых, мы отказались от доставшегося нам в наследство позиционирования сети как дискаунтера. Когда, только заняв директорское кресло в «Цвете», я разбиралась с валом рекламаций, увидела, какую, собственно, мебель получали на руки рассерженные покупатели. Это была, скажем мягко, не совсем мебель. И я не понимала, как можно продавать диваны такого сомнительного качества и честно смотреть клиентам в глаза. Поэтому в первую очередь наша команда сосредоточилась на продукте.
Мы отказались от дешёвых некачественных комплектующих, осознавая при этом, что себестоимость поползёт вверх, а за ней потянется цена. Но мы на это пошли. Нам пришлось увеличить и торговую наценку: сеть должна была нормально функционировать и развиваться. В результате стандартный диван в магазинах «Цвета» стал стоить не восемь и не десять тысяч, и я до сих пор помню, как на совещаниях народ паниковал: мы это не продадим, это в три раза дороже, чем у «Много мебели».
Продаём. И никому из сотрудников уже не приходит в голову ссылаться на «Много мебели».
МБ: То есть, вы перепозиционировали «Цвет диванов». Сеть объективно оказалась в другом сегменте. Но ведь на любом ценовом «этаже» рынка — свои конкуренты. Не «Много мебели», так кто-нибудь ещё.
— Разумеется. Однако цена — не единственный фактор в конкуренции. Надо смотреть, как функционирует розничная компания, на каких принципах построен её бизнес.
«Цвет диванов» является частью мебельного альянса, что, безусловно, даёт нам возможности для манёвра. Имея таких партнёров как «Виа Феррата» и «Риваль», мы потихоньку начали формировать непрерывную бизнес-цепочку: разработка продукта — поставка комплектующих — производство — магазин. Причём на каждом этапе «Цвет диванов» мог выдвигать конкретные требования к партнёрам, исходя из интересов розничного покупателя. Нашей целью была товарная линейка, которая обеспечила бы лучшее на рынке соотношение цена/качество.
То, что сегодня практически все модели «Цвета диванов» — это модели на металлическом каркасе, — не случайность. Фабрика «Виа Феррата» подсказала, на чём можно построить выигрышную комплексную маркетинговую стратегию.
Меня, правда, идея «железного» дивана поначалу не слишком вдохновила. Всё-таки психологически человек тяготеет к дереву, оно привычней и понятней. Но когда мы сделали первую экспериментальную модель и поставили её в торговый зал, поняли: вот она — золотая жила. С точки зрения эксплуатации качественный металлокаркас однозначно более стабилен и надёжен, чем деревянный, он буквально одной рукой раскладывается и так же возвращается в исходное положение. Крайне важно, что это преимущество легко продемонстрировать покупателю прямо в магазине. «Виа Феррата», надо сказать, согласилась модернизировать для нас многие свои модели, добавляла под нашим влиянием важные опции, специально для «Цвета» проектировала новинки. И нам довольно быстро удалось убедить покупателей, что металлокаркас — то, что им надо. Недавно мы даже придумали визуальный ряд, где наши диваны поданы как маркер технического прогресса в мебельной индустрии. Когда-то ведь и автомобили с самолётами были деревянными, но кто сегодня скажет, что фанерный аэроплан лучше современного лайнера из авиационного алюминия? Добавлю, что с точки зрения эстетики наши диваны абсолютно полноценны. Невозможно заподозрить, что внутри — жёсткий металлический «скелет».
Теперь о логистических «плюсах». Именно потому, что диваны «Цвета» сконструированы на базе металлокаркасов, мы их храним и транспортируем не горизонтально, а вертикально. Можете себе представить, какая это экономия площадей и пространства. У нас складские мощности сократились вдвое, оборачиваемость склада значительно выросла. И уж, конечно, мы не знаем проблем с заносом диванов в квартиру. Дверной проём, между прочим, абсолютно непреодолимое препятствие для многих диванных моделей, гуляющих по отечественному рынку. Торговля от этого дико страдает, но не в силах продавить поставщиков. А ведь зачастую, прежде чем собрать диван в гостиной, его приходится у порога разбирать по «косточкам» на глазах у потрясённого потребителя.
К производственному звену мы тоже приложили руку. В мае в Никифорово запущена новая площадка фабрики «Риваль», где налажена конвейерная сборочная линия. Сюда поступают металлокаркасы от «Виа Феррата», работающей по соседству, и доставляются уже готовые отшитые чехлы. Диван собирается по технологии, разработанной фактически под нужды, под объёмы и по инициативе «Цвета диванов».
Мы называем ноу-хау «безобойной обивкой», потому что самые трудозатратные квалификационные обивочные операции, съедающие массу времени, удалось исключить. Чехол закрепляется на остове особым образом, и визуально диван выглядит так, как если бы ткань привычно прибивалась скобами.
За 24 часа фабрика изготавливает для «Цвета» ровно столько диванов, сколько значится в листе заявок. Само производство очень компактное — всего 700 «квадратов», и ещё есть потенциал для оптимизации.
Конвейер уже вышел на плановую мощность и выдаёт один диван в минуту. Порой ритмичность слегка «гуляет» — как правило, из-за задержек с поставками комплектующих. Но это всё отладится, конечно.
МБ: Я так понимаю, что «Цвет диванов» выступает сегодня в альянсе в роли серого кардинала.
— Ну, кардинала — не кардинала, а в роли маркетолога и доверенного представителя розничного покупателя — определённо. Я убеждена, что это единственно правильная иерархическая вертикаль. Покупатель — главный, на его запросы должны ориентироваться все службы, отделы, подразделения и департаменты.
Вообще, когда ты работаешь в рознице, начинаешь отказываться от многих устоявшихся в отрасли стереотипов. Например, через год после того, как «Цвет» влился в холдинг, я отменила всю заказную программу тканей. Сеть не может себе такую программу позволить. У нас другой тип бизнеса, и нашему покупателю не требуется бескрайнего тканевого веера.
На мой взгляд, придумка с заказными тканями, как она сложилась на нашем мебельном рынке, в принципе, не совсем адекватна. По сути, это перекладывание на потребителя собственного непрофессионализма и ответственности. Не говоря уже о чисто коммерческом аспекте. В стоимость каждого погонного метра по определению заложены затраты на тысячи неэффективных демонстрационных образцов. В чём смысл? Покупателю нужен готовый продукт. Значит, дизайнеры на фабрике должны отобрать ткани, технологи — проверить, как они ложатся в крой, магазин — грамотно расставить диваны на подиуме. Всё.
Сейчас у «Цвета», по-моему, оптимальная коллекция обивок — необходимый и достаточный выбор, покрывающий базовые потребности. Базовый диван для нас — это палитра из двух-трёх цветов, хорошо подобранные компаньоны, практичные востребованные виды тканей — жаккард, флок, микрофибра. Одевают модели профессиональные дизайнеры, и мы стараемся, конечно, «попадать в сезон». Диван должен производить впечатление модного.
Мало того, что покупатели «Цвета» не страдают от тканевой «ограниченности», у нас изменилась покупательская аудитория. Мы стали интересны молодым. Почти половина — люди в возрасте чуть за тридцать. Прежде в наши магазины они даже не заглядывали. Я уверена, что «омоложение» посетительского потока обусловлено как раз сбалансированной ассортиментной матрицей сети.
Вслед за изменениями в товарном предложении мы провели ребрендинг. Появился более открытый, домашний, семейный логотип. Мы продвигаем сейчас концепцию «диван — в каждый дом», стараемся не улетать даже в средний ценовой сегмент. Ценник в «Цвете диванов» — от двадцати до тридцати тысяч. Это людям по карману и во Владимире, и в Шатуре, и в Оренбурге. Сеть растёт приличными темпами. Сейчас уже под двести магазинов.
МБ: Команда «Цвета диванов» взяла под своё управление и собственную розницу «Риваля».
— Такое решение принял совет директоров альянса. Фактически мы имеем торговый дом и три розничных направления — собственно «Цвет диванов», Nicoletti (это пара магазинов, торгующих импортной мебелью) и небольшую сетку «Риваля», которая сейчас полностью трансформируется. Мы придумали для неё новый бренд — Riforma. Стоит задача создать для этой марки новаторскую мебельную линейку, рассчитанную на «миллениалов». До конца года такая линейка появится, в ней должно быть 5 — 6 моделей. Но мы уже ребрендируем точки продаж, нанимаем и готовим персонал. Думаю, говорить о проекте как о состоявшемся будет актуально в следующем году.
МБ: А в чём особенности коллекции Riforma?
— Коротко говоря, это другая мебель. Совсем другая. Для «цифрового» поколения.
Понимаете, мало иметь представление о глобальных потребительских тенденциях, надо их учитывать в своих стратегических планах.
Электронные технологии, интернет вещей — всё это уже реальность, а не абстракция. Те, кому сейчас шестнадцать, они через пять — десять лет будут нашими покупателями. А это совершенно другие люди. Они думают по-другому, воспринимают по-другому. Что мы им предложим? Та мебель, что сейчас стоит в магазинах, им не сгодится. Отсюда и выросла «Риформа».
Мы занялись разработкой диванов с электроприводами, с usb-портами, с зарядными устройствами… Сегодня такие «фишки» встречаются только в премиальной мебели, завтра они должны стать чем-то расхожим,само собой разумеющимся.
Работа над пилотной коллекцией для «Риформы» потребовала больше времени, чем мы ожидали. Но ничего. Мы двигаемся. Под новый проект объединили конструкторские бюро «Риваля» и «Виа Ферраты». И всё, что связано с новой маркой, нашу команду сейчас по-настоящему захватывает и держит в тонусе.
«Цвет диванов»: к переменам готов
Покупая крупную торговую сеть, компания «Аметист» реализовала давние планы по выходу на розничный рынок мебели. Новый генеральный директор компании «Цвет диванов» Наталия Пекшева видит свою задачу в изменении ассортиментной политики и в реализации обновлённой концепции продаж.
МБ: Наталия, вы пришли в розничный бизнес из смежного, но всё же другого бизнеса. «Аметист» всегда работал в секторе b2b. Несмотря на то, что в прошлом году компания открыла в Москве салон, ориентированный, в том числе, на частных покупателей, это лишь «введение в специальность» по сравнению с управлением крупной розничной сетью, какой является «Цвет диванов».
— Да, вы правы. Возможно, в каких-то специфических вопросах опыта нам пока недостаёт: мы действительно привыкли немного иначе строить отношения с клиентами. Но хочу сказать, что покупка «Цвета диванов» — не спонтанный шаг. Уже довольно давно в «Аметисте» обсуждались перспективы выхода в сегмент мебельной розницы. К такому решению подталкивала сама логика бизнеса.
Наша компания занимается разработкой и поставкой мебельных комплектующих и материалов. Мы стремимся делать это предельно профессионально и эффективно. На каком-то этапе закономерно возникло желание иметь собственное «тестовое» мебельное производство, которое позволило бы проверять маркетинговые прогнозы, точнее настраивать ассортиментную политику. Поэтому у «Аметиста» появилась фабрика, выпускающая мягкую мебель. Следующий шаг — розничные продажи, контакт с конечными потребителями. Всё закономерно, по-моему.
Другое дело, что мы хотели заранее определиться, какая розничная модель нам интересна. Анализировали варианты, рассматривали возможности работы в регионах, ещё какие-то каналы. Обстоятельства так сложились, что в управление «Аметисту» досталась федеральная сеть.
МБ: Не худший вариант, надо сказать. Однако «Цвет диванов» переживал известные финансовые трудности, когда его приобрёл «Аметист».
— Не секрет, что на момент сделки у компании существовал кассовый разрыв, довольно существенный, и многие фабрики-поставщики уже отказались отгружать продукцию. Было около восьми тысяч просроченных клиентских заказов. И «Аметист» взял на себя ответственность перед покупателями, перед фабриками, пообещав рассчитаться по долгам. К началу апреля просроченных заказов оставалось не больше ста, причём проблемы были связаны с некоторыми слабыми поставщиками, которые в принципе не могли поддерживать ритмичное производство. С такими фабриками мы решили проститься. На данный момент никаких просрочек нет. Покупатели, которые и не знали, что в «Цвете диванов» сменились владельцы, оказались, по сути, счастливыми обладателями лотерейных билетов, а могли бы остаться без мебели.
— Основная задача — оптимизировать то, что имеем. С торговыми точками, которые по нашим инвестоценкам неликвидны, мы должны расстаться. Одновременно мы активно ищем перспективные площадки. В основном в зоне Москвы и ближайших областей, куда можно отгружать мебель с распределительного центра «Аметиста». У «Цвета» был большой складской терминал, но мы перевели склад в наш технопарк «Никифорово», потому что это удобнее с точки зрения логистики.
Оптимизация касается и пула поставщиков. Сейчас их у «Цвета диванов» около двух десятков. На мой взгляд, многовато: я считаю, что сильные должны работать с сильными. С руководителями всех фабрик я встречалась и продолжаю назначать встречи. Прежде всего, мне хочется найти правильных партнёров-корпусников. Ассортимент корпусной мебели меня беспокоит. На мой взгляд, он не очень уверенный, не очень внятный, в чём-то откровенно случайный, поскольку им занимались спецы по диванам. Я бы хотела сформировать качественный корпусный пул, поскольку самостоятельно выпускать «корпус» «Аметист» не планирует.
МБ: Но фабрика мягкой мебели, принадлежащая «Аметисту», успешно отгружает мебель в магазины сети?
МБ: И вы планируете, что собственное диванное производство обеспечит львиную долю поставок?
— Наша фабрика занимается мебелью в основном чехлового характера. У неё очень определённая специализация. Мне бы хотелось, чтобы фабрика занимала видимую долю, но речь не идёт о том, что мы всё берём под себя: в этом я вижу большие риски. Если розничный бренд привязан к собственному производству, это ограничивает его возможности. Такая сцепка не всегда удобна для розницы, которой важен широкий и разнообразный ассортимент мебельных коллекций. И это неудобно для покупателя. Ему нужно предложить то, что он хочет, а не то, что способно изготовить конкретное производство. Какая бы ни была у покупателя задача, если он доверяет бренду — состоявшемуся бренду, — то в рамках этого бренда он хочет выбрать мебель и себе, и родителям, и детям. Это говорит о том, что ассортимент — очень важная вещь, и она не должна быть привязана ни к чему, кроме вкуса и желания потребителя.
Считаю, что в ассортиментном плане у нас как у крупной сети не просто преимущество, а приоритет: мы можем выбирать тех поставщиков и тот товар, который сочтём лучшим. На уровне комплектующих мы также взаимодействуем с ведущими игроками рынка. Мне кажется, такое многоуровневое сотрудничество выгодно всем. Даже если мебельные фабрики имеют собственные известные бренды, это не повод отказываться от поставок для сети. Работа для сетевой розницы и работа для собственного бренда — разные вещи и разные сегменты.
Собственно, свою главную задачу я вижу в серьёзной переработке ассортиментной политики, поскольку прежде чем продать что-то, надо понять, что продавать. Когда-то с ассортимента я начинала и в «Аметисте». Там мне тоже казалось, что нет осмысленного, грамотного продукта, что компания просто берёт какую-то турецкую ткань и продаёт её километрами. Я думала: в чём ценность такой работы, в чём выражается понимание специфики рынка? В результате мы стали думать, чего ждёт от нас наш мебельщик и покупатель, мы сами стали разрабатывать дизайн, размещать заказы на производство ткани. В «Цвете» такая же история. Сейчас ассортимент смотрится разрозненно. Надо превратить его в комплексное предложение на уровне готовых интерьерных решений. Невозможно решить эту задачу быстро, поэтому будем двигаться мелкими шагами улучшений. В этом году планируем обновить до 30-ти процентов мягкого ассортимента. Что это значит? Разработать модели, придумать, чем они будут отличаться от конкурентов, придать им фирменные признаки.
МБ: То есть, вы создаёте эксклюзивный ассортиментный ряд, который послужит маркером бренда «Цвет диванов».
— Да. И это совсем непросто, если учесть, что «Цвет диванов» — сеть, работающая в сегментах «средний», «средний минус». Мы находимся в том ценовом диапазоне, когда покупателю нужен просто диван — без особых украшательств, не в самом трендовом цвете — диван, на котором удобно спать и жить.
Тут очень тонкий момент. В поисках фирменного дизайна нам бы не выбиться из концепции мебели для ежедневного использования, не удариться в такую эксклюзивность, до которой дошёл итальянский сегмент рынка, когда это настолько авторски и штучно, что уже не совсем похоже на мебель для обычной жизни.
Да, мебель в «Цвете» обязательно должна иметь своё лицо. И мы понимаем, что каждый дизайнер хочет привнести в модель свою индивидуальность. Но нам нужно продавать массовый продукт и сотнями штук. Нащупать баланс необходимо, чтобы остаться в зоне востребованных растиражированных моделей, хотя этим моделям уже много лет, и мебельщики до сих пор пытаются их как-то подновлять.
МБ: Правильно ли я понимаю, что с точки зрения дизайна и конструкционных решений вы намереваетесь двинуть массовый спрос (во всяком случае, на рынке мягкой мебели) в каком-то новом направлении?
— Недавно на выставке UMIDS в Краснодаре мы показывали две новые модели, имеющие в своей основе металлический каркас. Разрабатывая их, мы преследовали две цели. Во-первых, стремились сделать диваны надёжными, комфортными и привлекательными для конечного потребителя. Во-вторых, брали в расчёт логистические требования. Мягкая мебель неудобна в транспортировке, к тому же слишком часто диваны приходится разбирать, прежде чем внести их в квартиру. Мы предложили такое решение: две упаковки, в одной — металлический каркас, в другой — мягкие детали. Сборка дивана занимает пять минут. Разбираешь его, собираешь, передвигаешь, перевозишь, и ничего с этим диваном не происходит, на нём можно вырастить не одно поколение. Раскладывается он легко, очень мягко. Необязательно при раскладывании браться за середину, настолько он стабилен. При этом по стилистике это классический диван, хотя внутри — металл. По цене он практически не отличается от моделей-предшественников, которые представлены в магазинах «Цвета» сейчас.
С моей точки зрения, это серьёзная заявка. В этом направлении мы видим большие возможности. И для собственной фабрики, и для родственной нам компании «Виа Феррата», и для сети «Цвет диванов».
От наших франчайзи мы услышали восторженные отзывы, все отказались брать предыдущие модели и встали в очередь за новыми. Значит, продавцы смогли оценить преимущества и понимают, как довести их до конечного потребителя. Это ведь тоже важнейшая вещь — объяснить доходчиво человеку, почему это качественно, надёжно, удобно.
МБ: Наталия, вы определили сегменты «Цвета диванов» как «средний», «средний минус». Но изначально сеть задумывалась как классический дискаунтер.
— Когда человек покупает свой первый диван — в съёмную квартиру, допустим, — это одна история. Но когда ему нужен второй диван, второй шкаф, вторая кухня, вряд ли он покупает их там, где покупал мебель в первый раз. Мы пока не проводили исследования, но представляем себе нашу аудиторию так: это не самые обеспеченные люди, не представители среднего класса, когда чек на диван может «гулять» — плюс минус сорок — восемьдесят тысяч. Наши покупатели — люди с небольшим достатком, не те, что живут непременно в Москве… Мы очень удачно продаём именно в регионах, в Подмосковье в том числе. Но эти люди в любом случае должны доверять качеству мебели. Им важно, чтобы магазин их не обманывал, выдавая желаемое за действительное.
А дискаунтеры вынуждены пользоваться такими фокусами. Хотя покупатель вдруг понимает, что кожа — не совсем кожа. А к дивану за 2990 рублей прилагается «нагрузка» в виде других товаров. Не знаю, мне кажется, что люди, которые соблазнятся низкими ценами или ещё какими-то посулами, могут всё же остаться недовольны тем, что в результате получат. И магазин потеряет их навсегда.
Прежде чем принять решение об отходе от дискаунтерской концепции, я разговаривала с продавцами салонов. И выяснила, что всякие уловки продавцам осложняют жизнь. Например, у «Цвета диванов» был каталог, сделанный по принципу: более высокая цена зачёркнута, низкая поверх напечатана. На самом же деле низкая цена была возможна только в одной конкретной ткани, а конкретная ткань на этот диван не годилась никаким чудесным образом. Нетрудно было предположить, что если вдруг какой-то покупатель закажет этот дешёвый диван, он будет точно недоволен и скорее всего захочет диван вернуть. Поэтому продавцы отговаривали покупать дёшево и предлагали взять подороже. Вот вам пример, как маркетинговое решение порождает конфликт, вводит в заблуждение. Клиенту приходится сорок минут объяснять, что, мол, конечно, тут написано одно, но на самом деле всё иначе… На продавца возлагалась задача найти консенсус с корпоративным маркетингом. Но если продавец понимает, в чём лукавство, он на консенсус не согласится. Можно, конечно, и продавца завести за угол. Такие опыты тоже на рынке имеются. Но мне хочется, чтобы мы были честны и с нашим персоналом, и с покупателями.
Хорошие конкурентные цены — здорово, важно. Но мы не будем стараться снижать себестоимость и цену до того уровня, когда мебель — уже не вполне мебель, и мы как профессионалы отдаём себе в этом отчёт. Тут вопрос бизнес-этики.
«Аметист», как вы знаете, производит фурнитуру Jet в Китае. Бывает, что мы понимаем: это уже за гранью потребительских свойств фурнитуры, и не можем себе этого позволить. Здесь так же. Пусть это будет стоить на 20 процентов дороже, зато товар нам никто не вернёт, никто не устоит скандал, не будет разочарован. Человек должен быть доволен. А чтобы цена не казалась ему завышенной, нужны аргументы, сильные и убедительные. Я за то, чтобы соотношение цены и качества соответствовало и нашему концептуальному замыслу, и покупательским ожиданиям.
МБ: Вы акцентировали контакты «Цвета диванов» с поставщиками материалов и комплектующих. Поскольку «Аметист» — крупнейший участник этого рыночного сектора, не собираетесь ли вы доминировать хотя бы в поставках тканей на мягкую мебель для «Цвета»?
— Нет, так я задачу не ставлю. Правда, хочу отметить, что мы расстались с поставщиками группы «С» и оставили в партнёрах только те компании, которые имеют влияние на рынке, сильные возможности и хороший вкус. Это, собственно, «Арбен», «Аметист» и «Союз-М». Уверена, что ассортимент трёх «китов» позволяет делать грамотный и коммерчески перспективный выбор. Последнее слово — за отделом маркетинга. Он волен выбирать лучшее, наиболее подходящее. Из всего спектра предложений. А если директивно «назначать» кого-то из поставщиков главным, теряется ситуация конкуренции. Это не полезно.
МБ: В связи с тем, что ассортиментный портфель будет обновляться, изменятся, вероятно, и принципы формирования торговых экспозиций?
— Экспозиции будут обновляться, новинки будут вставать на подиумы. Весь ассортимент разместить не сможем, поэтому пойдём по пути рекомендованных моделей. Мы на контрактной основе привлекли к работе Наташу Скутелис-Арапову – ведущего дизайнера «Аметиста». Она помогает нам с переодеванием диванов, с выставками.
МБ: А вообще кадровые изменения в компании происходят?
— Есть ротация кадров. Например, у нас новый директор по персоналу — её я тоже пригласила из «Аметиста», потому что нам нужна сплочённая, компетентная команда. Привлечены некоторые консультанты аутсорсинговые, которые имеют опыт либо в рознице, либо в маркетинге, либо в службе персонала, знают, как настроить найм, адаптацию, воспитание и обучение персонала. Это всё близкие люди, с которыми мы давно знакомы.
Что касается наших управляющих и продавцов салонов, я довольна уровнем. Это такие преданные мебельному делу люди, которые работают не по одному году, знают и любят и бренд, и мебель, которой занимаются. У нас есть, конечно, новые задачи, мы меняем систему мотивации, модель общения с покупателем. Ребята понимают, почему мы это делаем, разделяют наш подход. Текучка в салонах совсем невысокая, наоборот, мы ощутили приток кадров. Сейчас выбор богатый, люди просятся на работу с соседних подиумов.
МБ: Есть ли новации в работе отдела закупок?
— Глобальных перемен нет. Но мы меняем систему учёта, внутренние коммуникации настраиваем. Здесь много работы для наших айтишников. Сейчас, например, вводим с поставщиками унифицированную систему штрихкодирования, когда на мебель сразу на фабрике клеится наш штрихкод, чтобы не делать лишней работы, не маркировать заново.
МБ: На какие показатели рассчитываете выйти в этом году? И как оцениваете спад на мебельном рынке?
— Если смотреть общую картину по рынку, наши продажи её отражают — спад примерно 30 процентов. Падение произошло у всех — от «Икеа» до маленьких магазинов. Мы стараемся применять разные методы, стимулировать продажи. Но есть объективные ограничения — ровно столько людей приходят в магазины, и поток не растёт. До июня, я думаю, так и будет. С июня, надеюсь, пойдёт некоторое оживление.
На этот год планов по мощному развитию не строим. По многим причинам — как политическим, так и экономическим. На 20 процентов собираемся увеличить количество собственных магазинов. Столько же откроем с франчайзи. Сейчас в сети около четырёхсот площадок, из которых 125 — наши, остальные — партнёрские — региональная сетка.
МБ: Вы не сожалеете, что новое дело приходится раскручивать в кризисное время, когда действительно во многом руки связаны?
— Для меня это дежа вю. В «Аметист» я пришла в 2008 году, и ситуация была очень сходная. Рынок слабый. Сама компания статичная, с инерционной системой, с устоявшимися стереотипами. А мне хотелось всё изменить. И нужны были люди, готовые к переменам. В «Цвете диванов» — так же. Каждый день здесь — как виток знакомой спирали. Наверное, так бизнес и развивается. С нами снова те, кто готов к переменам.
Читайте также: